Agile-методология в России

Однажды в Россию на завод по сбору автомобилей знаменитой корпорации Тойота приехал топ-менеджер.

Его поездка носила обучающий характер. Он должен был научить руководящий состав основам бережливого производства, созданию эффективной команды и, конечно же, правильной сборке современных, крутых автомобилей.

В основе всего лежала agile методология. Но то что он увидел на совещании повергло его в шок…

Планерка происходила следующим образом. Генеральный директор слушал доклад руководителей департаментов, делал себе пометки.

Когда дело дошло до обсуждения планов будущего развития и устранения проблем, директор предложил начальникам департаментов высказать свои идеи.

Начался гул, обсуждения, препирательства. Руководитель по маркетингу начал спорить с руководителем по продажам.

Так прошло минут 15. И тут директор с криком “Демократия кончилась, теперь снова диктатура!” начал раздавать распоряжения, который подчиненные стали усердно записывать в свои ежедневники.

Гость из Японии от увиденного смог вымолвить всего одну фразу: “Но это же не agile управление проектами.

Ведь у нас на заводе любой рабочий может остановить конвейер во время работы и внести свои корректировки в его работу.

Я уж не говорю про идеи на планерках…”. На что генеральный ответил: “Да, это не принципы аджайл! В России такие гибкие методы не работают!”.
Скорей всего у Вас тоже в голове сейчас крутится вопрос: “Что же это за загадочная такая фраза?”.

Вот и разберемся в этой статье, насколько принципы аджайл управления применимы к России, к малому бизнесу и как они помогут Вам увеличить продажи.

Виноваты программисты

Знаете как раньше разрабатывался любой программный продукт? Целиком. Конечно и сейчас так создают, но не продвинутые компании.

То есть ранее была определенная структура, пройдя которую на свет получался итоговый программный продукт. Выглядела она следующим образом:

1. Идея;
2. Техническое задание;
3. Создание дизайна;
4. Программирование;
5. Тестирование;
6. Запуск итоговой версии.

Однако в этих 6-ти шагах существовали значительные пробелы. Все трудности возникали из-за жесткой последовательности данной структуры и невозможности внедрения новых идей на каком-либо из этапов.

В результате при создании дизайна или программировании, новые идеи просто приходилось игнорировать.

Иначе нужно было бы переделывать все техническое задание заново, что существенно удлиняло сроки работы, либо значительно повышало стоимость процесса.

И тогда программисты начали изменять подход к работе: начали проводить мини-тестирования для получения обратной связи на каждом этапе, чтобы внести правки сразу, даже в еще неготовый продукт.

А также стали запрашивать обратную связь от заказчика еще до сдачи ему финального продукта.

Эксперименты показали отличные результаты и были признаны крайне удачными (качество продуктов стало гораздо лучше, заказчики оставались довольны, а программисты стали укладываться раньше сроков).

Такой подход к работе стал называться “гибким” за то, что на любом этапе работ в создание продукта можно было внести изменения для получения идеального решения.

Чтобы привести все подходы по управлению проектами (а к тому моменту их накопилось уже более десятка) к единому знаменателю, вся команда основателей (17 человек), которые разработали и внедрили различные “гибкие методы”, собрались вместе.

Они выяснили, что хоть по-разному и видят сам процесс разработки продуктов, но идея того, что он должен быть гибким проглядывалась у всех.

Именно это собрание в горной деревушке Сноубёрд в феврале 2001 года и считается зарождением методологии agile (кто-то даже называет это философией).

Поскольку в большинстве своем эти люди были программисты, то результатом собрания был выпуск “Манифеста гибкой методологии разработки программного обеспечения” (по английски Agile Manifesto) и принципов Аджайла.

В связи с тем, что у программистов с применением данной философии и принципов начали появляться весьма отличные результаты, то и многие организации стали переходить на применение этих подходов.

Коротко и по делу

Как и у любая философия, agile методология имеет свои ценности. Не все, в условиях реалии, с ними согласятся, но если бы Вы создавали компанию мечты, то она точно придерживалась бы такой философии:

1. Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов;
2. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации;
3. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта;
4. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

Принципы, упоминающиеся в манифесте Agile. Просто прочтите, поймёте чуть дальше.

• Удовлетворение клиента за счёт ранней и бесперебойной поставки ценного программного обеспечения;
• Частая поставка рабочего программного обеспечения (каждый месяц или неделю, или ещё чаще);
• И много еще подобных.

“Что за чушь я только что прочитал? Ни слова не понял!”. Думаю у Вас такие сейчас мысли.

Скажу честно, что такое Agile как методология (а также что написано в манифесте) я сам понял далеко не сразу, книги и статьи давали поверхностное описание, пока я не увидел всё это на практике.

Поэтому я сэкономлю Вам огромное количество времени и расскажу коротко и по делу.

Agile — это название методологии, в которой крупный проект разделяется на несколько мелких частей, каждой из которых присваивается свой срок завершения.

Данный подход очень сильно напоминает мне декомпозицию, за исключением одного. В декомпозиции не учитывается вовлеченность всей команды.

На примере всё ясно

Чтобы Вам было проще всё понять, на примере хлебозавода я покажу разницу.

Для этого я сначала расскажу о заводе, у которого нет методологии, а потом о заводе, который внедрил этот метод управления. Переходим к примеру.

Обычный хлебзавод в России

Генеральный директор дает задание технологу разработать новый вид хлеба. В лучшем случае технолог пойдет в отдел маркетинга, чтобы они провели исследования.

Но, как правило, такие идеи возникают не от желания потребителей, основанных на маркетинговых исследованиях, а на желании самого директора.

После исследований технолог разработает хлеб на свой вкус и приносит его директору.

Он пробует новый продукт и решает — наградить технолога словами “Молодец. Держи бублик” или сказать “Нет. Переделывай”.

После утверждения пекарям выдают технологические карты для запуска продукта в производство. Далее продавцам для реализации — испеченный хлеб.

Это обычный подход в России, работники просто получают указания, а оценку производит один (иногда несколько) человек.

Agile-хлебзавод в России

Генеральному директору приходит идея разработать новый сорт хлеба. И вот здесь начинаются чудеса.

К созданию продукта привлекут не только технолога и маркетинг, но и продавцов, логистов, поваров/кондитеров и … даже реальных покупателей.

В данной команде будет полностью отсутствовать иерархия (кроме генерального директора) и результатом работы будет не награждение конкретного сотрудника, а получение нового сорта хлеба, который будет раскупаться покупателями.

Причём, в течение всего процесса все сотрудники оценивают результат и выдают обратную связь для его улучшения.

Внедрять или послать

Если говорить кратко, то главный плюс в том, что такой подход помогает компании быстро перестроиться и создать конкурентный продукт, который нужен и нравится покупателям.

Что в результате хорошо скажется на продажах, сэкономит массу времени и отведёт от ошибок.

Однако, при прочтении первой половины статьи можно сделать вывод, что agile методология подходит только для айти-компаний.

Но это в корне не верно. В России эту методологию активно использует:

• Банк “Альфа-банк”;
• Сеть пиццерий “Додо пицца”;
• Бухгалтерский сервис “Кнопка”.

И если с “Альфа-банком” все понятно, большая компания, у них есть ресурсы и люди для внедрения инноваций в свою систему.

То с “Додо пицца” и “Кнопка” всё намного интереснее, ведь компании небольшие. И по моему мнению именно одним из факторов их успеха стал этот подход.

В результате внедрения аgile Вы можете получить массу плюсов (о минусах позже), которые помогут Вам стать компанией-лидером на рынке. И вот одни из этих привилегий:

1. Благодаря применению “гибких” подходов возрастает качество получаемых результатов;
2. Результаты получаются гораздо быстрее и эффективнее за счет чего экономится время и затраты;
3. Компания лучше адаптирована к изменениям (даже непредвиденным) и конкуренции;
4. Создание проектов происходит более планируемо и контролируемо;
5. Компания может создавать продукты, которые будут ждать и покупать их потребители.

Внутренняя работа

Единственный вопрос, на который я долго искал ответ, как же тогда происходит работа в agile-компании.

Понятно, что каждый сотрудник работает на результат, внося свои предложения. Но как это все выглядит изнутри? По книжкам этого не понять.

Вернемся к нашему любимому хлебозаводу. И к их старой задаче — выпустить новый сорт хлеба. Для реализации задачи у них была следующая последовательность:

• Вводные данные. Директор рассказывает какой сорт хлеба он в идеале видит, а также рассказывает калькуляцию по нему, которая экономически выгодна предприятию.
• Обсуждение идеи. Команда, состоящая из технолога, поваров, логистов, маркетологов и продавцов начинает обсуждение данного проекта.

Повара, технологи и логисты предлагают выгодные продукты, маркетологи говорят о конкурентах, а продавцы рассказывают какие пожелания обычно высказывают покупатели.

• Тестирование. Все идеи и знания суммируются в тестовый рецепт. Данный рецепт выпекается небольшой пробной партией для получения по нему обратной связи на закрытой дегустации среди обычных покупателей (!!!).
• Сбор обратной связи. Покупатели едят хлеб и высказывают свои пожелания. На основании этого в тестовый рецепт вносятся изменения и доработки. Финал.

Эти этапы могут продолжается снова и снова, пока не получается совершенный сорт хлеба, которым будут довольны все: маркетологи, повара, логисты, технологи, продавцы, покупатели и, конечно, сам директор завода.

Хочу себе

Возможно после прочтения статьи у Вас появилось желание (особенно если Вы занимаетесь производством) внедрить гибкие методологии управления проектами в свой бизнес.

И Вы думаете, что agile это то, что Вам так нужно. Ведь так можно создать что-то новое, поистине инновационный продукт.

Тогда сразу предупрежу Вас и отвечу на несколько вопросов, которые у Вас есть.

Это топ-5 вопросов, которые задают себе все собственники, когда видят эту методологию.

1. Подходит малому бизнесу? Если Вы не выпускаете постоянно новые продукты или не реализуете постоянно новые проекты, а работаете на “старом”, то с большей долей вероятности НЕТ.
2. Легко ли внедрить? Отвечу вопросом на вопрос: А легко выучить иностранный язык? Философию нельзя быстро внедрить в компанию. Ее нужно внедрять пошагово и в течение довольно долгого времени.
3. Бизнес процессы в компании изменятся? Да, полностью и кардинально. Изменятся отделы и люди в них, планерки поменяют свой привычный характер, должностные обязанности станут совершенно другими.
4. Как станут работать люди? Совершенно по-другому. Если они раньше работали только над одной задачей, то теперь им придется работать и принимать участие в целом процессе, вплоть до нескольких проектов. А это означает исключительно работу в команде и более широкий кругозор.
5. Кто должен быть начальником? Прозвучит непривычно, но в agile-компаниях нет начальников. Это прежде всего кураторы-помощники, которые организовывают людей в совместные команды для более эффективной работы.

Подводные камни

Как и у любого инструмента улучшения работы бизнеса, есть подводные камни. И они на первый взгляд не так заметны.

Их осознают компании только после внедрения. Поэтому заранее “Пожалуйста” за то, что спас Вас от потери денег и времени.

Аджайл — не инструмент

Аджайл это даже не методология, хотя я часто называл её так в тексте. Это философия, по которой соглашается жить компания.

А для внедрения философии в жизнь нужны правила, шаблоны и инструменты. Они называются фреймворками.

Сюда включается Канбан или Скрам (инструменты управления). Вы должны понять, что аджайл — это прежде всего философия, принятая в компании.

Команда

Для большинства людей в нашей стране (я сейчас говорю про привычный российский бизнес) работа в команде будет непривычна.

Они привыкли получать индивидуальные указания и отчитываться за их выполнение. Соответственно KPI каждого конкретного специалиста с внедрением аджайл нужно будет отменить.

И именно команда будет оценивать вклад каждого конкретного специалиста в проект. А это очень сложно, если у Вас не топовые спецы своего дела.

Чужой нос

Личного пространства в компании больше нет. Из серии — я к тебе не лезу и ты ко мне не лезь. Этого больше нет.

Если будет происходить работа в команде, то продавцы хлеба могут задавать вопросы почему он добавил в сорт ту или иную добавку, ведь покупатели ее не любят.

Это и плохо (непривычно), и хорошо, так как зачастую свой взгляд замыливается.

Оплата

Самое интересное. В аджайл не принято платить людям фиксированную зарплату, так как успех компании зависит от степени участия каждого конкретного сотрудника.

Оклад если и есть, это больше из серии, чтобы человек не умер с голоду. Всё остальное по результату.

Текучка

Она будет, причем существенная. В нашем обществе не принято работать в команде и получать деньги за конкретные результаты (хотя в последнее время ситуация меняется).

Поэтому Вам придется постараться, чтобы найти специалистов, которые разделят философию, внедренную в Вашей компании.

Коротко  о главном

Для кого все таки подойдут методы управления проектами agile? Для больших компаний или для маленьких? На самом деле и для тех, и для других.

Большие компании от них “молодеют”, становятся более подвижными и менее бюрократичными, небольшим же компаниям они дают мощный рывок.

Ведь Вы перестаете работать по-старинке, а Ваши сотрудники перестают думать (и работать) как большинство Ваших конкурентов.

Так же аджайл требует персонала, который будет вовлечён. И даже при условии, что в работе будут задействованы все, при больших проектах на выходе Вы всё равно получите экономию времени и повышение качества продукта.

Но повторюсь, при условии, что Вы постоянно реализуете новые продукты или проекты.

Казалось бы, актуальность на лицо. Я же предлагаю Вам пойти другим путем. Не рубить с плеча.

Начать внедрять принципы аджайл постепенно. Начать подключать разных специалистов к реализации разных проектов. И на своём опыте говорим, эффективность у нас заметно выросла.

Автор: Н. Жестков

Источник: материалы сайта in-scale.ru