Общий офис проектов – это хорошая идея, но, как и ко всем хорошим идеям, к ней надо относиться с осторожностью. Мы не должны использовать общий офис проектов за счет принесения в жертву самостоятельности и независимости руководителей проектов
Проектный офис и по сей день является горячей темой в дискуссиях по управлению проектами. Иногда эта тема меняет название, но по самым серьезным причинам до сих пор является весьма актуальной.
Проектный офис является действенным средством повышения эффективности управления большими группами проектов, но решение о применении общего проектного офиса должно приниматься после тщательного обоснования, в противном случае может случиться так, что преимущества проектного управления будут в значительной степени утеряны.
Рассмотрим, как это может происходить. Очевидно, что имеет смысл использовать общий проектный офис в ситуации, когда некоторое количество проектов выполняется в одном месте или поблизости один от другого. В этом случае использование общего проектного офиса явно даст преимущества в экономии затрат по сравнению с выполнением этих функций раздельно по проектам.
Хорошим примером для иллюстрации такого подхода может служить функция копирования документов. Если десять проектов выполняются одновременно и в одном месте, то естественно будет обеспечить каждого из руководителей проектов своей копировальной машиной. Каждая из этих машин будет служить строго единственной проектной команде. Такой подход соответствует тезису, что команда проекта должна быть в большой степени независимой и сфокусированной на своем проекте. Это также созвучно идее о том, что проект очень похож на малый бизнес. В малом бизнесе каждый из его хозяев вынужден покупать свой копировальный аппарат, поскольку невозможно постоянно бегать к соседям и копировать.
Если всерьез обдумывать эту ситуацию, неизбежно покажется, что имеет смысл завести общую копировальную машину для всех проектов. Одна большая копировальная машина, которая работает очень быстро и имеет такие различные функции, как двустороннее копирование, раскладка, скрепление, сканирование, прямое подключение к локальной вычислительной сети, следовательно, и печать, а также много других возможностей, будет гораздо эффективнее десятка малых копировальных машин, установленных в офисах каждого из проектов. Очевидно, что платой за выигрыш за счет дополнительной функциональности, удешевления обслуживания и увеличения скорости работы будет уменьшение независимости и автономности команды проекта.
Этот очевидный пример показывает, что важно правильно организовать совместную работу на общей копировальной машине. Как мы обеспечим ее работу? Какая из команд проектов будет за нее отвечать? Если одна из команд будет ответственна за обеспечение машины расходными материалами, профилактическое обслуживание и ремонт, то можно надеяться, что все будет в порядке – тонер и бумагу вовремя закажут, регламенты профилактического обслуживания выполнят, а при необходимости оперативно вызовут специалистов по ремонту. Если же все команды будут делить ответственность в равной степени, то, как говорится, “у семи нянек дитя без глазу”: никто не будет конкретно отвечать за общую копировальную машину, и вполне вероятно, что порядка не будет.
Таким образом, имеет смысл, чтобы одна из проектных команд отвечала за копировальную машину, но должна ли эта команда также распределять время работы на копировальной машине? Понятно, что если в разных проектах одновременно возникнет необходимость в копировании больших объемов документации, то у аппарата самой большой пропускной способности будут возникать очереди! Бывают такие периоды, как конец месяца (а также квартала, года и т. п. – Прим. ред.), когда все руководители выпускают отчетные документы. В этих случаях может стать необходимым распределение времени копирования таким образом, чтобы приоритетные работы выполнялись в первую очередь. Конечно, при этом все другие работы будут иметь более низкий приоритет. Легко догадаться, чьи работы получат высший приоритет, если расставлять приоритеты будет одна из команд, ответственная за копировальную машину.
Эти размышления приводят нас к идее общего офиса проектов, который создается независимым от проектов. Это группа, которая отвечает за вещи, подобные рассмотренной выше общей копировальной машине. Проектный офис не является частью какого-либо из отдельных проектов, он предоставляет услуги всем проектам. Если нескольким проектам нужны одни и те же услуги, то консолидация дает значительный выигрыш за счет экономии затрат. С другой стороны, есть опасность, что офис проектов в большей или меньшей степени будет становиться ненужным по мере выполнения проектов.
А дальше легко предположить, что офис проектов может консолидировать и такую функцию, как календарное планирование! Это имеет смысл, если у нас есть множество проектов, выполняемых в одной организации, и при этом с большой вероятностью могут возникать конфликты их календарных планов. В этом случае, очевидно, имеет смысл использовать общий офис проектов для календарного планирования, которое позволяло бы устранять такие конфликты. Но что тогда можно сказать по поводу других функций управления проектами, например, об управлении ресурсами, о проектных оценках и т. д.? Разве мы не сэкономим средства, если создадим центральную группу, выполняющую эти функции для всех проектов?
Как видите, если, создавая общий офис проектов, мы не будем все тщательно обдумывать и обосновывать, то можем дойти до того, что наши функции по управлению проектами (“наши” – то есть функции полномочного руководителя/менеджера проекта.) целиком перейдут в этот офис проектов. В этом случае мы опять придем к вертикально-иерархической функциональной организации, от которой так стремились уйти к матричной структуре созданием горизонтали управления проектами.
Итак, общий офис проектов – это хорошая идея, но, как и все хорошие идеи, ее надо использовать осторожно.
Мы не должны поддаваться на провокации внешне привлекательных идей, не должны создавать и использовать общий офис проектов за счет принесения в жертву самостоятельности и независимости наших руководителей проектов.
Главное – мы не должны забывать те коренные причины, которые привели к возникновению управления проектами как отдельной профессиональной сферы деятельности.
Автор: Майк Ньюэлл
Источник: Опубликовано в журнале “Директор ИС”, – 1, 2002 год
