Print 
PDFНазвание статьи несколько странное, не правда ли? С одной стороны – фигура речи. С другой… прочитав ее, Вы поймёте, почему использованы именно эти слова.
Мы рассмотрим ситуацию, которая достаточно часто возникает в жизни: Вы – начальник, у Вас есть подчиненные. Они или результаты их работы, Вас не «радуют». Что с ними делать? Или… что-то надо делать с чем-то другим?
Часто предлагается обучать и развивать персонал. Кто-то сторонник «закручивания гаек» и наказаний. Другие – сторонники разработки мотивационных схем, стимулирующих сотрудников. Кто-то хочет изменить что-то в самих сотрудниках. Эффективность и оправданность этих подходов мы и разберём.
Перед этим определимся с терминами. Если переводить неформальное название в более привычные слова, то:
Лечить – проводить мероприятия, направленные на изменение личностных характеристик сотрудников, с целью улучшения их производственных показателей.
Учить – проводить мероприятия по обучению и повышению квалификации персонала с той же целью.
Мочить – проводить различного рода репрессивные воздействия (негативную мотивацию), в том числе и увольнения сотрудников всё с той же целью – улучшения производственных показателей.
Давайте рассмотрим, когда, что и с кем имеет смысл делать.
Для начала, давайте определимся с задачей. У нас есть сотрудники. Они работают на своих должностях. Их работа нас не устраивает по каким-то параметрам. И это неправильно. Ведь эти люди находятся на своих рабочих местах исключительно для того, чтобы с должным качеством исполнять свои обязанности. Если они не могут справляться со своими обязанностями в должной мере, то это необходимо изменить. Эти изменения должны подчиняться принципу утилитарной функциональности: максимум эффекта при минимуме затраченных ресурсов в кратчайшие сроки. Кроме того здесь, работает принцип кинематографических киллеров: «ничего личного». Дело – это главное.
При этом давайте помнить о том, что помимо сотрудников на результаты деятельности влияет ещё большое количество различных факторов. И задача руководителя определить точку приложения усилий, способную дать максимальный эффект при минимуме усилий.
Прежде чем что-то делать, имеет смысл провести простейшую диагностику: что же нас собственно не устраивает?
Нас могут не устраивать:
Это далеко не самый полный список того, что нам может не нравится, но пока остановимся на нем и посмотрим на него внимательнее.
1. Объективные показатели работы сотрудников (сотрудника) нас не устраивают.
Что это значит? Есть утверждённая «норма» и сотрудник ее не выполняет. Важно понять, почему этого не происходит. Вариантов немало:
Что-то делать с персоналом, честно говоря, нужно только в первом и втором случаях. В остальных случаях – это менее функционально. Хотя-что делать также очевидно.
В первом случае (сотрудник не может) – персонал необходимо обучать. Обучать базовым технологиям работы, адаптировать существующие навыки к изменившимся условиям…
Есть, конечно, вариант, что сотрудник просто не дотягивает до необходимого уровня. Тогда нужны будут чисто административные решения. Не надо попусту тратить ресурсы. Исключение, наверное, представляет случай, когда сотрудник сам хочет повысить квалификацию, а Вы верите в то, что обучение пойдет ему на пользу.
Во втором (сотрудник не хочет) – «мочить». Создавать такие условия, чтобы уровень дискомфорта от последствий невыполнения нормы заметно превышал уровень дискомфорта от её исполнения. Человек либо станет работать, либо уйдёт. В любом случае Вы в выигрыше.
Если же нежелание работать и подчиняться – это принципиальная позиция сотрудника… Тогда он Вам просто не нужен.
Рассуждения по этому пункту верны, правда, только в том случае, когда сотрудники достаточно мотивированы на работу. Удивительно, но до сих пор встречаются уникальные случаи, когда отделы продаж, например, сидят на окладах. В данном случае нет смысла в репрессиях. Необходимо ввести мотивирующую систему оплаты труда, то есть – провести организационные изменения.
2. Субъективные показатели качества работы сотрудников (сотрудника) нас не устраивают.
Что это значит? То, что мы не можем формализовать наше недовольство. Мы недовольны, но недовольство не может быть выражено в цифрах.
О чём это говорит? Либо мы что-то важное упустили при разработке технологий и стандартов работы. Либо… нам просто не нравится данный сотрудник.
Можно ли сделать что-то конструктивное с сотрудниками, если мы не можем чётко, в измеримых критериях сформулировать наше недовольство? Нет.
Что стоит тут сделать? Потратить время и доработать нормативы и стандарты. Если этого не сделать, то Ваше недовольство будет восприниматься, как субъективное брюзжание. Не более того.
А вот если Вам не нравится сотрудник… Подумайте, почему он не нравится. А потом ответьте на вопрос… настолько ли он ценен для Вас? Готовы ли Вы ради его показателей мириться с тем, что он Вас раздражает? Если готовы, то миритесь. Если нет… то «мочите». Сделайте всё, чтобы он с Вами не работал.
Это не предусматривает исключительно лишь увольнение. Перевод в другой отдел, на другую должность… всё возможно. Главное, чтобы он не мешал Вам работать и добиваться результатов.
Кстати… многие руководители придерживаются такого принципа подбора персонала: не брать на работу таких, кто вызывает любые сильные эмоции. Не важно, положительные или отрицательные! Дело есть дело. И чем меньше эмоций по отношению к подчиненному испытываешь, тем легче оценить объективно его работу и ситуацию в коллективе.
3. Личные качества подчиненных, влияющие на качество работы.
Этот вариант мы уже рассмотрели выше. Оцените размер ущерба для дела, своей нервной системы… и принимайте решение: терпеть или «мочить».
Можно, конечно рассмотреть вариант «работы над собой»… для того, чтобы перестать раздражаться и получить возможность взаимодействовать с подчинённым более спокойно и эффективно. Дело Ваше. И выбор Ваш. Но, если решите с собой «поработать», ещё раз взвесьте всё. Стоит ли игра свеч? Ведь вы будете тратить на эту работу свои временные и энергетические ресурсы.
Некоторые руководители идут по другому пути. Они начинают «лечить» подчинённых, беря на себя роль не то психотерапевтов, не то специалистов по личностному росту. Результаты обычно неутешительные. Вместо концентрации на достижение экономических результатов, руководитель начинает центрироваться на внутреннем мире сотрудника…
При этом, зачастую, сотрудники, ощущая такое большое внимание к своей персоне начинают манипулировать своим сердобольным шефом, всё глубже и глубже погружая его в свои проблемы и особенности.
Лучшее лекарство от этого – холодный и трезвый взгляд на ситуацию: особенности данного человека не позволяют делать ему работу хорошо? Чья это проблема? Кто её должен решать? Сколько я готов терпеть такую ситуацию?
Подобный подход отнюдь не предусматривает бесчеловечности. В его рамках можно дать человеку шанс. Но не более того. Если сотрудник шансом не воспользовался… это его проблема. Он работает на бизнес, а не наоборот.
Имеет ли смысл обучать людей с личными проблемами, которые мешают им в работе? Да, если они делают это за свой счёт.
Имеет ли смысл «лечить» их за счёт предприятия? Нет. Это их дело и их выбор: меняться или нет.
4. Отношения и взаимодействия в коллективе, влияющие на качество работы.
Здесь тоже есть несколько разных вариантов. Часто, коллектив не выдаёт необходимых результатов потому, что:
Если всё дело в неналаженности внутренних коммуникаций и слаженности взаимодействия, тогда имеет смысл ещё раз проверить насколько хорошо прописаны бизнес процессы, и провести обучение персонала, направленное на то, чтобы он максимально эффективно мог эти процессы реализовывать в рамках существующего коллектива.
Еcли отсутствует внятная и эффективная корпоративная культура… Тогда её стоит создать. Самому или с помощью отдела персонала. Главный критерий при её создании – она должна чётко определять правила игры внутри компании, быть понятной, привлекательной и давать Вам возможность влиять на персонал. Вы, конечно, можете обойтись и без корпоративной культуры… Но тогда она родится стихийно. И не будет Вами управляема в должной степени.
Если Ваше взаимодействие с коллективом выстроено недостаточно эффективно, то тут нет необходимости что-то сделать с персоналом. Возможно, стоит повысить свои управленческие навыки и компетенции. Тогда есть шанс, что коллектив станет более эффективен и управляем.
Если же в коллективе есть негативный неформальный лидер… то «ничего личного». «В живых останется только один». Ваша задача ликвидировать влияние неформального лидера и вернуть коллективу эффективность и управляемость. Как это сделать? Кто-то старается выстроить отношения с неформальным лидером таким образом, чтобы превратить его в союзника. Кто-то просто его ищет и увольняет… Выбор за вами.
Подводя итоги:
«Лечить» персонал – занятие неэффективное и небезопасное. Помните, психотерапевт – вредная профессия. А Вы работаете в бизнесе.
«Учить» персонал – имеет смысл, когда это оправдано и функционально. Не стоит подменять решение организационных проблем организацией корпоративного обучения. Это просто неэффективно.
И ещё… тот, кто активно противится обучению (в том случае, когда оно действительно необходимо) – возможный кандидат на увольнение. Для такого человека зачастую стабильность и лень важнее работы и её качества.
«Мочить» – кнут необходим. Он является хорошим мотиватором. Но… только в том случае, когда правила его применения понятны и известны. Кроме того, наказание является эффективным в долгосрочной перспективе только тогда, когда оно неотвратимо наступает за каждое оговоренное в правилах нарушение. В таком случае оно может не быть очень значительным. Это компенсируется неотвратимостью.
Если Вы слишком увлекаетесь репрессивными мерами, то в долгосрочной перспективе есть шанс получить демотивированный коллектив сотрудников страдающих «выученной беспомощностью».
Автор: Михаил Казанцев, бизнес-тренер Тренингового агентства “Мастер-класс”
Источник: www.master-class.spb.ru
