Содержание
Идеи реинжиниринга бизнес процессов
Эффективность организации бизнес-процессов на российских предприятиях оставляет желать лучшего. Большинство применяемых сегодня систем формировались в конце 90-х гг. Первый этап реформирования был проведен в начале 2000-х гг., когда были устранены серьезные ошибки. Большая часть процедур была отлажена и выполняется в принципе правильно, однако нуждается в оптимизации, которая идет не слишком удачно, допускается много ошибок. Кроме того, стремительный рост компаний также требует перестройки систем управления. Очевидно, что необходим качественный реинжиниринг бизнес-процессов, для того чтобы сделать работу эффективной.
На рисунке ниже показаны бизнес-процессы предприятия по функциональным отделам, каждый из которых возглавляет руководитель
Пунктиром отмечены процессы, которые имеют простую конфигурацию (процесс 1), смыкаются (процессы 2 и 3), разветвляются (процесс 4).
Идеи реинжиниринга бизнес процессов:
- Реинжиниринг бизнес-процессов позволяет организовать фирму или бизнес кардинально по-новому и наиболее оптимальным образом (“революционное преобразование” по Хаммеру).
- Предприятие интересует не статичный, а динамичный результат, и бизнес-процесс, имеющий на выходе товар или услугу, позволяет его получать.
- “В наш век высоких технологий” бизнес-процесс превосходно поддается автоматизации, и в новом качестве может быть максимально эффективен.
Проблемы реинжиниринга бизнес-процессов: типичные ошибки
Необходимость работы над повышением эффективности управления очевидна. Однако решается данная задача не только средствами реинжиниринга бизнес-процессов, но и в ходе реорганизации компаний, а также при разработке стратегий и концепций развития. Так почему необходимо делать упор на реинжиниринг? Кроме того, любая автоматизированная система управления статична, и это существенный недостаток. Ведь в наш век сумасшедших темпов и высоких технологий все очень быстро меняется, и часто системы устаревают еще на этапе их внедрения. Как в ходе реформирования бизнес-процессов обеспечить динамичность системы?
Проблема автоматизации работы предприятия, актуальная еще с 70-х гг. 20 века, наталкивается на препятствие, которое довольно трудно устранить. Можно создать эффективную автоматизированную систему, последовательно ее внедрить, но мы получаем негибкий инструмент, а ведь всех интересует динамичный результат. Кроме того, на практике в ходе автоматизации работу часто приходится подчинять удобству программирования, что существенно снижает эффективность. Осознав и сформулировав основные проблемы реинжиниринга бизнес процессов, их можно преодолеть.
Как обеспечить динамичность системы в ходе реинжиниринга бизнес-процессов
Динамику всегда создают живые люди. Шаблонные схемы неизбежно время от времени нуждаются в корректировке. Специалисты по реинжинирингу бизнес-процессов, как правило, решают эту проблему, назначая ответственного за принятие решений. Формально такой подход всех устраивает. Однако на практике работает он не всегда успешно.
В деятельности любого предприятия периодически происходят сбои: решения опаздывают, как следствие, процессы прерываются. Восстановить работу информационной системы в этих условиях действительно можно с помощью специально назначенного ответственного. Но обеспечит ли такой подход эффективное управление? Практика показала, что это одна из основных ошибок реинжиниринга бизнес-процессов. Так как фактически руководители подразделений подчиняются только директору компании, не всегда успешно коммуницируют друг с другом, и ответственный без привлечения шефа решить проблему чаще всего не может.
Тем не менее, в ряде организаций, небольших рекламных или консалтинговых агентствах, проведенный по данной схеме реинжиниринг бизнес-процессов оправдал себя, и такая структура (ее принято называть матричной) работает. Эффективность обеспечивается благодаря тому, что в указанных отраслях проект реализуется автономно, причем его развитие труднопредсказуемо.
На крупных предприятиях, к примеру производственных, где работа заранее планируется, и все более или менее предсказуемо, управление строится по иной схеме. Эту структуру называют дивизионной. Руководитель дивизиона в этом случае также несет ответственность за конечный результат. Все процессы подчинены одному человеку, и его помощникам. Однако существенные отличия все же есть. Ниже мы рассмотрим пример реинжиниринга бизнес-процессов компании по предложенной схеме.
Матричная система может быть жизнеспособна, если удобство управления не смешивается с удобством автоматизации, проводимой в ходе реинжиниринга бизнес-процессов компании. Однако нередко именно так и происходит. У товаров, имеющих один рынок сбыта, появляется несколько ответственных, и каждый проводит самостоятельную политику. Заменой системы управления с вертикальной на горизонтальную проблему не решить. Таким способом можно только неоправданно усложнить бизнес-процесс. Кроме того, у функциональных подразделений появятся дополнительные функции. Однако проблема остается. Решить ее можно, усилив горизонтальные связи в компании в ходе реинжиниринга бизнес-процессов.
Эффективный алгоритм проведения реинжиниринга бизнес-процессов
Процесс оптимизации бизнес-процессов строится по следующей схеме:
- I этап реинжиниринга бизнес-процессов. Оценка слабых и сильных сторон компании с точки зрения стоящих перед ней задач. В расчет берется все: специалисты, их квалификация и опыт. Рассматриваются наиболее перспективные направления, рынки.
- II этап реинжиниринга бизнес-процессов. Проводится анализ альтернативных стратегий. Рассматривается перспектива работы в розничном и оптовом форматах, возможность позиционирования в качестве производителя, лидера рынка и т.п.
- III этап реинжиниринга бизнес-процессов. Подводятся итоги, формулируются стратегические цели компании, которые должны объединять различные направления и рынки.
- IV этап реинжиниринга бизнес-процессов. Для каждого отдельного направления формируются среднесрочные и краткосрочные задачи для достижения общих целей. К примеру, создание собственной розничной сети в регионе.
- V этап реинжиниринга бизнес-процессов. Формируется план конкретных мероприятий для достижения стратегических целей, под которые проектируется организационная структура. Сюда входит все: от планирования и взаимодействия, до мотивирования и контроля.
- VI этап реинжиниринга бизнес-процессов. В конце по каждому направлению готовятся бюджеты, которые объединяются в консолидированный. Исходя из финансового плана, проводится корректировка ранее запланированных мероприятий, готовится итоговый годовой план, разрабатывается механизм его контроля.
После реализации реинжиниринга бизнес-процессов по данному плану мы получаем совершенно иную, новую систему управления. Насколько она будет революционной для компании, зависит от того, насколько изменятся стратегические задачи. А вот ее эффективность обеспечивается за счет отсутствия того самого звена ответственных. Система эффективно работает и без них.
Приведем аргументы для тех, у кого столь смелое утверждение вызывает сомнения. Проще всего оценить эффективность предложенного алгоритма реинжиниринга бизнес-процессов, сравнив две структуры управления. Допустим, система многоначалия в компании работает за счет повышенной ответственности каждого из менеджеров. Однако это не решит проблему неэффективности системы по той постой причине, что функционал каждого руководителя продукта будет выглядеть так:
- Анализ рынка и разработка стратегии развития для своего продукта. Проводится исследование, соответствующим специалистам ставится задача разработать дизайн. Конструкторы принимают задачу на формирование определенных качеств продукта, соответствующих потребностям конечного клиента. Технологи должны будут обеспечить сырье, себестоимость, безопасность и прочее.
- Определяется общий объем производства продукта, и график его выпуска.
- Маркетологи и специалисты по рекламе подключаются к работе над продвижением продукта на рынок. Не забываем согласовать стратегию со стратегиями продвижения на тот же рынок других продуктов компании.
- Готовится план сбыта, логистики разрабатывают схемы поставок.
Приблизительно так выглядит работа компании, в которой в ходе реинжиниринга бизнес-процессов создали матричную структуру. Чем в таких условиях занято ответственное лицо? Следит за правильностью и своевременностью исполнения мало понятной ему узкопрофессиональной работы? В распоряжении руководителя один главный технолог, один конструктор. Если специалист предложил выпускать кастрюли из нержавеющей стали с определенными показателями, то предложение неизбежно будет принято. Так как самостоятельно оценить эффективность выбора контролирующее лицо не может. Альтернативные предложения внести некому. В то время как у руководителя дивизиона под руками несколько специалистов одного профиля. Вывод очевиден.
