Суббота, Февраль 27, 2021
  • +7 (499) 110-26-84
  • info@iteam.ru
  • | Whatsapp
  • | Telegram
  • | Instagram
ПОДПИСАТЬСЯ НА НОВОСТИ
ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты
No Result
View All Result
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты
No Result
View All Result
No Result
View All Result
Главная Стратегия

Реинжиниринг бизнес-процессов: бизнес-процессы или зоны ответственности?

Консалтинговая компания iTeam Консалтинговая компания iTeam
10.04.2005
в рубрике Стратегия
0
409
ПОДЕЛИТЬСЯ
4.5k
ПРОСМОТРЫ
Поделиться на Facebook

Содержание

  • 1 Идеи реинжиниринга бизнес процессов
  • 2 Проблемы реинжиниринга бизнес-процессов: типичные ошибки
  • 3 Как обеспечить динамичность системы в ходе реинжиниринга бизнес-процессов
  • 4 Эффективный алгоритм проведения реинжиниринга бизнес-процессов
Print Friendly Version of this pagePrint Get a PDF version of this webpagePDF

Идеи реинжиниринга бизнес процессов

Эффективность организации бизнес-процессов на российских предприятиях оставляет желать лучшего. Большинство применяемых сегодня систем формировались в конце 90-х гг. Первый этап реформирования был проведен в начале 2000-х гг., когда были устранены серьезные ошибки. Большая часть процедур была отлажена и выполняется в принципе правильно, однако нуждается в оптимизации, которая идет не слишком удачно, допускается много ошибок. Кроме того, стремительный рост компаний также требует перестройки систем управления. Очевидно, что необходим качественный реинжиниринг бизнес-процессов, для того чтобы сделать работу эффективной.

На рисунке ниже показаны бизнес-процессы предприятия по функциональным отделам, каждый из которых возглавляет руководитель

Реинжиниринг бизнес-процессов

Пунктиром отмечены процессы, которые имеют простую конфигурацию (процесс 1), смыкаются (процессы 2 и 3), разветвляются (процесс 4).

Идеи реинжиниринга бизнес процессов:

  • Реинжиниринг бизнес-процессов позволяет организовать фирму или бизнес кардинально по-новому и наиболее оптимальным образом (“революционное преобразование” по Хаммеру).
  • Предприятие интересует не статичный, а динамичный результат, и бизнес-процесс, имеющий на выходе товар или услугу, позволяет его получать.
  • “В наш век высоких технологий” бизнес-процесс превосходно поддается автоматизации, и в новом качестве может быть максимально эффективен.

Проблемы реинжиниринга бизнес-процессов: типичные ошибки

Необходимость работы над повышением эффективности управления очевидна. Однако решается данная задача не только средствами реинжиниринга бизнес-процессов, но и в ходе реорганизации компаний, а также при разработке стратегий и концепций развития. Так почему необходимо делать упор на реинжиниринг? Кроме того, любая автоматизированная система управления статична, и это существенный недостаток. Ведь в наш век сумасшедших темпов и высоких технологий все очень быстро меняется, и часто системы устаревают еще на этапе их внедрения. Как в ходе реформирования бизнес-процессов обеспечить динамичность системы?

Проблема автоматизации работы предприятия, актуальная еще с 70-х гг. 20 века, наталкивается на препятствие, которое довольно трудно устранить. Можно создать эффективную автоматизированную систему, последовательно ее внедрить, но мы получаем негибкий инструмент, а ведь всех интересует динамичный результат. Кроме того, на практике в ходе автоматизации работу часто приходится подчинять удобству программирования, что существенно снижает эффективность. Осознав и сформулировав основные проблемы реинжиниринга бизнес процессов, их можно преодолеть.

Как обеспечить динамичность системы в ходе реинжиниринга бизнес-процессов

Динамику всегда создают живые люди. Шаблонные схемы неизбежно время от времени нуждаются в корректировке. Специалисты по реинжинирингу бизнес-процессов, как правило, решают эту проблему, назначая ответственного за принятие решений. Формально такой подход  всех устраивает. Однако на практике работает он не всегда успешно.

В деятельности любого предприятия периодически происходят сбои: решения опаздывают, как следствие, процессы прерываются. Восстановить работу информационной системы в этих условиях действительно можно с помощью специально назначенного ответственного. Но обеспечит ли такой подход эффективное управление? Практика показала, что это одна из основных ошибок реинжиниринга бизнес-процессов. Так как фактически руководители подразделений подчиняются только директору компании, не всегда успешно коммуницируют друг с другом, и ответственный без привлечения шефа решить проблему чаще всего не может.

Тем не менее, в ряде организаций, небольших рекламных или консалтинговых агентствах, проведенный по данной схеме реинжиниринг бизнес-процессов оправдал себя, и такая структура (ее принято называть матричной) работает. Эффективность обеспечивается благодаря тому, что в указанных отраслях проект реализуется автономно, причем его развитие труднопредсказуемо.

На крупных предприятиях, к примеру производственных, где работа заранее планируется, и все более или менее предсказуемо, управление строится по иной схеме. Эту структуру называют дивизионной. Руководитель дивизиона в этом случае также несет ответственность за конечный результат. Все процессы подчинены одному человеку, и его помощникам. Однако существенные отличия все же есть. Ниже мы рассмотрим пример реинжиниринга бизнес-процессов компании по предложенной схеме.

Матричная система может быть жизнеспособна, если удобство управления не смешивается с удобством автоматизации, проводимой в ходе реинжиниринга бизнес-процессов компании. Однако нередко именно так и происходит. У товаров, имеющих один рынок сбыта, появляется несколько ответственных, и каждый проводит самостоятельную политику. Заменой системы управления с вертикальной на горизонтальную проблему не решить. Таким способом можно только неоправданно усложнить бизнес-процесс. Кроме того, у функциональных подразделений появятся дополнительные функции. Однако проблема остается. Решить ее можно, усилив горизонтальные связи в компании в ходе реинжиниринга бизнес-процессов.

Эффективный алгоритм проведения реинжиниринга бизнес-процессов

Процесс оптимизации бизнес-процессов строится по следующей схеме:

  • I этап реинжиниринга бизнес-процессов. Оценка слабых и сильных сторон компании с точки зрения стоящих перед ней задач. В расчет берется все: специалисты, их квалификация и опыт. Рассматриваются наиболее перспективные направления, рынки.
  • II этап реинжиниринга бизнес-процессов. Проводится анализ альтернативных стратегий. Рассматривается перспектива работы в розничном и оптовом форматах, возможность позиционирования в качестве производителя, лидера рынка и т.п.
  • III этап реинжиниринга бизнес-процессов. Подводятся итоги, формулируются стратегические цели компании, которые должны объединять различные направления и рынки.
  • IV этап реинжиниринга бизнес-процессов. Для каждого отдельного направления формируются среднесрочные и краткосрочные задачи для достижения общих целей. К примеру, создание собственной розничной сети в регионе.
  • V этап реинжиниринга бизнес-процессов. Формируется план конкретных мероприятий для достижения стратегических целей, под которые проектируется организационная структура. Сюда входит все: от планирования и взаимодействия, до мотивирования и контроля.
  • VI этап реинжиниринга бизнес-процессов. В конце по каждому направлению готовятся бюджеты, которые объединяются в консолидированный. Исходя из финансового плана, проводится корректировка ранее запланированных мероприятий, готовится итоговый годовой план, разрабатывается механизм его контроля.

После реализации реинжиниринга бизнес-процессов по данному плану мы получаем совершенно иную, новую систему управления. Насколько она будет революционной для компании, зависит от того, насколько изменятся стратегические задачи. А вот ее эффективность обеспечивается за счет отсутствия того самого звена ответственных. Система эффективно работает и без них.

Приведем аргументы для тех, у кого столь смелое утверждение вызывает сомнения. Проще всего оценить эффективность предложенного алгоритма реинжиниринга бизнес-процессов, сравнив две структуры управления. Допустим, система многоначалия в компании работает за счет повышенной ответственности каждого из менеджеров. Однако это не решит проблему неэффективности системы по той постой причине, что функционал каждого руководителя продукта будет выглядеть так:

  • Анализ рынка и разработка стратегии развития для своего продукта. Проводится исследование, соответствующим специалистам ставится задача разработать дизайн. Конструкторы принимают задачу на формирование определенных качеств продукта, соответствующих потребностям конечного клиента. Технологи должны будут обеспечить сырье, себестоимость, безопасность и прочее.
  • Определяется общий объем производства продукта, и график его выпуска.
  • Маркетологи и специалисты по рекламе подключаются к работе над продвижением продукта на рынок. Не забываем согласовать стратегию со стратегиями продвижения на тот же рынок других продуктов компании.
  • Готовится план сбыта, логистики разрабатывают схемы поставок.

Приблизительно так выглядит работа компании, в которой в ходе реинжиниринга бизнес-процессов создали матричную структуру. Чем в таких условиях занято ответственное лицо? Следит за правильностью и своевременностью исполнения мало понятной ему узкопрофессиональной работы? В распоряжении руководителя один главный технолог, один конструктор. Если специалист предложил выпускать кастрюли из нержавеющей стали с определенными показателями, то предложение неизбежно будет принято. Так как самостоятельно оценить эффективность выбора контролирующее лицо не может. Альтернативные предложения внести некому. В то время как у руководителя дивизиона под руками несколько специалистов одного профиля. Вывод очевиден.

Метки: Реинжиниринг бизнес-процессовстратегическое управлениеСтратегия
Предыдущий

Что такое ЕСМ?

Следующий

Моделирование бизнеса: средства и методы

Похожие Статьи

Стратегия компании: виды, примеры, алгоритм
Стратегия

Стратегия компании: виды, примеры, алгоритм

04.02.2021
Стратегическое планирование: семь шагов
Стратегия

Стратегическое планирование: семь шагов

04.02.2021
Оценка стратегий диверсифицированной компании
Стратегия

Оценка стратегий диверсифицированной компании

14.01.2021
Следующий
Моделирование бизнеса: средства и методы

Моделирование бизнеса: средства и методы

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Рубрики

  • Бизнес-процессы
  • Корпоративная культура
  • Маркетинг и продажи
  • Мотивация сотрудников
  • Обучение руководителей
  • Организационная структура
  • Планирование
  • Стратегия
  • Управление знаниями
  • Управление изменениями
  • Управление качеством
  • Управление персоналом
  • Управление финансами
  • Целевое управление

Авторы

  • Александр КочневАлександр Кочнев (141)
  • Александр НауменкоАлександр Науменко (4)
  • Андрей БурковАндрей Бурков (7)
  • Вячеслав ГригоровичВячеслав Григорович (6)
  • Дарья СиленокДарья Силенок (3)
  • Дмитрий КорнилинДмитрий Корнилин (51)
  • Дмитрий НаконечныйДмитрий Наконечный (7)
  • Марина БогомягковаМарина Богомягкова (1)
  • Марина СтупаковаМарина Ступакова (25)
  • Ольга АндрееваОльга Андреева (20)

Новые статьи

Организационная структура компании

Организационная структура компании

20.02.2021
Что такое процесс?

Что такое процесс?

19.02.2021
Организационная структура бизнеса и его развития

Организационная структура бизнеса и его развития

19.02.2021
Контроллинг или управление по целям

Контроллинг или управление по целям

19.02.2021

Метки

Бюджетирование Информационные технологии Корпоративное управление Маркетинговое управление Проектное управление Стратегия Управление Управление проектами Финансовое управление бизнес-процессы мотивация персонала стратегическое управление управление бизнес-процессами управление персоналом целевое управление
Статьи iTeam

Сделайте вашу компанию управляемой и эффективной!

Рубрики

  • Бизнес-процессы
  • Корпоративная культура
  • Маркетинг и продажи
  • Мотивация сотрудников
  • Обучение руководителей
  • Организационная структура
  • Планирование
  • Стратегия
  • Управление знаниями
  • Управление изменениями
  • Управление качеством
  • Управление персоналом
  • Управление финансами
  • Целевое управление
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты

© 2002 - 2021 iTeam

No Result
View All Result
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты

© 2002 - 2021 iTeam

Подпишитесь прямо сейчас!