Топ типичных ошибок при стратегическом планировании

Print PDF

Практически в каждой современной компании разрабатывается ряд действий, при реализации которых организацию ждет повышение уровня результативности относительно конкурентов. Данное понятие называется стратегическим управлением. Одной из функций данного вида управления является стратегическое планирование, которое заключается в определении выбора целей и задач организации и в путях их достижения. Созданная стратегия является ядром всех управленческих решений.

Стратегическое планирование на протяжении долгого периода времени было свойственно лишь крупным международным холдингам и концернам. В последние же годы компании-представители среднего бизнеса все чаще обращаются к данному типу управления. Прибегнувшие к стратегическому планированию компании нередко работают на ура, однако есть и такие, у которых стратегия создана вполне грамотно, но не работает вовсе.

Рассмотрим типичные ошибки при создании стратегии.

1. При разработке стратегии компании не были учтены маркетинговые исследования.

Напомним, стратегия – модель рыночного поведения со взглядом в будущее. Соответственно, при ее создании нужно тщательно изучить рынок и его возможности, рассмотреть варианты привлечения капиталов и выявления каналов сбыта. В частности, маркетинговые исследования помогут избежать нескольких проблем и ответить на важные вопросы. К примеру, стоит ли компании развиваться в регионах, если там очень высокая конкуренция или отсутствует платежеспособный сегмент. И, наконец, подчеркнем, только тщательно изучив маркетинговую сторону данного вопроса, можно стать лидером отрасли или достичь многомиллионной выручки и определенной доли рынка.

2. Стратегия держится под семью замками.

Встречаются случаи, когда стратегия во избежание утечки информации скрывается от большинства участников бизнес-процесса и доступна определенному узкому кругу лиц. Кстати, они же и занимаются стратегическими мероприятиями, на что им просто не всегда хватает времени. Например, сотрудники сферы обслуживания должны знать о своих стратегически важных задачах, направленных на усовершенствование на ближайшие годы качества обслуживания. Или отделы производства и закупок должны ориентироваться при стратегическом упоре на низкие цены. А под грифом «совершенно секретно» можно оставить информацию из разряда предполагаемой прибыли или «супер навороченных» новинках, выпуск которых должен «взорвать» рынок.

3. В процессе создания стратегии участие обязательно должны принимать представители высшей епархии компании.

Нередко у первых лиц очень развита интуиция, которая в данном вопросе может сыграть важную, а порой и роковую роль. Опыт «головы» фирмы также поможет при создании правильной стратегии. Кроме того, первые лица компании должны одобрять и разделять стратегический план. «Строить планы должны те, кому придется их выполнять» (Партик Хогерти).

4. Стратегия носит факультативный характер.

Компанию ждет успех, если ее руководство придерживается единственного плана – стратегического. Если «высшая лига» компании работает по этому плану, то у подчиненных не появится ненужных вопросов и подтем. Стратегические задачи должны быть приоритетными, в обратном случае их значимость теряется, переходя в разряд факультативных, это приводит к дорогим для бизнеса проблемам. В качестве примера может послужить ситуация, когда сотрудники хорошо знакомы со своими стратегическими задачами, но не выполняют их, ссылаясь на банальные текущие проблемы. Решение такого рода вопросов способен взять на себя линейный персонал, топ-менеждеру перекладывать на них свои стратегические задачи или самостоятельно вникать и ликвидировать такие важные «мелочи» в ущерб стратегии не допустимо. Пойдя на это, ключевые сотрудники на подсознательном уровне дадут понять линейному персоналу о незначительности стратегически важных задачах, переведя их в некую «блажь» или «прихоть» руководства.

5. Стратегия в вакууме.

Стратегия должна стать теоретическим планом для дальнейшего практического выполнения операционными исполнителями. План должен быть детально расписан и понятен, в противном случае он будет «пылиться» как ненужная книга на полке. К примеру, грузчик должен понимать стратегическую важность своевременной отгрузки, юрист – своевременное составление договоров и тому подобное. Если же руководитель «наизусть» знает стратегические задачи, ежедневно просматривает и анализирует их, а операционный сегмент бездумно делает то, что ему сказали, то никакого толку от стратегии компания не получит.

6. Стратегическое планирование обязательно должно иметь «перевалочные» пункты.

Стратегия является «курсом» для компании, который не может обходиться без периодических остановок и перевалов, во время которых оценивается сложившаяся ситуация и при необходимости вносятся корректировки в заданный курс. Собственно, это подразумевает система сбалансированных показателей, состоящая из промежуточных и окончательных данных. Пожалуй, наиболее доступно можно объяснить это на примере. При открытии нового торгового объекта планируются объемы деятельности. Стратегическая «траектория» подразумевает ежемесячное отслеживание плана с действительностью и внесение по факту неких корректировок. Или строительство зданий производится по графику, с постепенным открытием очередей проекта.

7. Стремление сделать стратегию идеальной, доводя ее до совершенства.

При разработке такой стратегии авторы забывают о том, для чего она делается. Постоянно анализируя и дополняя стратегический план, ее автор может запутаться или прийти к тупику – осознать, что повышение качества самого плана не дает результата в реальности.

8. Стратегия, «рожденная» управленческим эго.

Как правило, такая стратегия «высасывает» из компании немало средств, но не приносит никакой прибыли. Зачастую создателем такой стратегии выступает один из ключевых руководителей, все остальные понимают никчемность плана, но отказать ему в этом никто не может. Так, создается «ошибка», которую нужно вовремя заметить и исправить. К примеру, рекламная компания не принесла ожидаемых результатов – закройте ее и придумайте новую, региональный филиал не приносит прибыли – закрывайте его или пересмотрите его концепцию. Помните, что все иногда ошибаются, главное, суметь ошибку своевременно заметить и исправить.

9. Страх того, что стратегическое планирование «заберет» много сил, времени и финансовых вливаний.

Отметим, путь к успеху всегда лежит через определенные препятствия и сложности, это подтверждает латинская мудрость: «Через тернии к звездам». Пожалуй, наивно ждать мгновенного результата.

Нельзя надеяться, что стратегическое планирование станет палочкой-выручалочкой для продвижения определенного продукта или услуги или способно спасти «тонущий» бизнес. Напомним, стратегическое планирование является лишь частью стратегического управления и работает только в совокупности с другими функциями.

Источник: материалы сайта abireg.ru