Print 
PDFСтивен Бангей, автор книги “Искусство действия. Как преодолеть разрыв между планами и их реализацией”, объяснил, какие ошибки при разработке стратегии могут сорвать ваши планы и к каким ситуациям в компании они приводят.
Наши планы несовершенны, потому что нам не хватает знаний. Возможно, мы собрали недостаточно данных о ситуации или неправильно их интерпретировали. Мы могли переоценить свои возможности. Или ошибочно предположить, как будут действовать другие люди. Или неверно спрогнозировать будущее, которое по сути своей непостижимо.
Мы не всегда делаем то, что планировали сделать, поскольку очень трудно согласовать действия всех, кто должен работать над поставленной задачей. Сообщение, что людям следует сделать, может не дойти до них, они могут неправильно его понять, выполнить соответствующие действия слишком рано или слишком поздно. Они могут сделать вывод, что то, чего мы от них хотим, не совсем правильно, и не захотеть это делать. Да у них просто могут быть другие приоритеты.
И даже если мы составим хороший план, основанный на самой лучшей информации, которой мы располагаем на данный момент, и даже если люди сделают все, что мы планируем, результаты могут не совпадать с тем, что нам нужно, поскольку внешняя среда нелинейна, а значит, непредсказуема. С течением времени ситуация будет меняться; будут происходить случайные события; другие агенты (такие как клиенты или конкуренты) будут предпринимать собственные действия. В итоге мы обнаружим, что наши действия — это всего лишь один из ряда факторов, формирующих новую ситуацию. Реальность меняется подобно движению маятника. А сами мы выступаем всего лишь в роли одного из магнитов.
Таким образом, в процессе реализации стратегии необходимо преодолеть три разрыва. Люди, на которых возложена ответственность за определение задач, сталкиваются с конкретной проблемой разработки детально продуманных планов, а люди, несущие ответственность за выполнение действий, — с конкретной проблемой получения результатов на непредсказуемых рынках.
Определив глубинные причины, можно обозначить три разрыва терминами, которые будут более точно отображать причины их возникновения. Разрыв между конечными результатами и планами можно назвать разрывом в знаниях, разрыв между планами и действиями — разрывом в согласованности, а разрыв между действиями и их последствиями — разрывом в результатах.
- Разрыв в знаниях порождает неопределенность в существующей и будущей ситуации (например, “В чем причина сокращения нашей доли на рынке — в низком уровне обслуживания или в продуктах, которые мы предлагаем? Смогут ли наши конкуренты снизить цены, если это сделаем мы?”) и заставляет сомневаться, достаточно ли тщательно проработаны наши планы.
- Разрыв в согласованности приводит, с одной стороны, к появлению неопределенности в отношении того, будет ли сделано все, что необходимо (например, “Намерены ли подразделения, работающие в отдельных странах, приступить к реализации инициативы в области обслуживания клиентов?”), а с другой — к неопределенности в вопросе, что именно хотят авторы плана (например, “Как мы можем приступить к реализации инициативы в области обслуживания клиентов сейчас, когда мы только формируем новый ассортимент продуктов, да еще и сократив издержки?”).
- Разрыв в результатах порождает неопределенность в отношении последствий, которые влекут за собой наши действия (например, “Инициатива в области обслуживания клиентов потерпела провал, потому что продукт не столь привлекателен, как мы считали, или потому, что мы инвестировали недостаточно средств в ее реализацию?”), а также действия других независимых агентов (например, “Смогут ли конкуренты обойти нас, повысив уровень обслуживания клиентов?”).
Признаком разрыва в согласованности, как правило, служит недовольство на высших уровнях и замешательство среди рядовых сотрудников. Наличие этого признака продемонстрировали обе организации. Руководители высшего звена считали все более необходимым давать людям точные указания, что тем нужно делать. Они начали ставить акцент на действия, а не на результат, в одном случае объясняя все подчиненным “в мучительных деталях”, а в другом — внедряя стандартные процедуры и процессы.
Некоторые из этих “деталей” затем были преобразованы в инициативы, число которых стало стремительно расти, еще больше запутывая людей и нагружая их лишней работой. Во всей этой неразберихе руководители среднего и нижнего звена начали имитировать действия вышестоящего руководства и, обнаружив проблемы, бросились внедрять инициативы на местах.
Когда в организации со сложной матричной структурой инициативы выдвигаются со всех направлений, то в большинстве случаев они вступают в противоречие друг с другом, порождая дилеммы, что делать. Руководители высшего звена начинают лично вмешиваться в мельчайшие процессы, не давая это делать тем, кто несет за них ответственность. Подобные действия руководства подают общий сигнал о том, что нижестоящим менеджерам не доверяют принятие решений. Вполне закономерно, что те начинают перекладывать свои обязанности на высшие уровни. В результате, вышестоящие руководители сталкиваются с тем, что их просят принимать решения по таким «важным» вопросам, как выбор цвета для стен в конференц-зале. Их недовольство еще больше растет, поскольку их подчиненные демонстрируют свою неспособность самостоятельно решать что бы то ни было — и все начинается заново.
Разрыв в результатах, как правило, влечет за собой усиление контроля. Самый распространенный инструмент контроля — показатели. По прошествии времени акцент смещается с конечных показателей на исходные, и в итоге действия каждого сотрудника подробно описывает, анализирует и контролирует горстка людей, которые относятся ко всем остальным так, словно стремятся стать вездесущими во внешнем и всемогущими во внутреннем мире организации. Такой контроль имеет свою цену. Деятельность тех, кто его осуществляет, увеличивает объем накладных расходов, а на плечи тех, кого контролируют, ложится еще более тяжелое бремя отчетности.
Любое потенциальное решение должно учитывать эти три разрыва. Оно должно предусматривать эффективное планирование, способы обеспечения согласованности и возможность сотрудникам действовать с учетом ситуации, в которой они оказались. Прежде всего предстоит поработать над тем, как определять и задавать направление, как поддерживать коммуникацию и какие модели поведения и ценности закладывать в основу совместной работы.
Автор: Н. Стаценко
Источник: материалы сайта rb.ru
