Трудозатраты и стоимость

0
ПОДЕЛИТЬСЯ
1
ПРОСМОТРЫ

Ресурсы оказывают влияние практически на все основные параметры проекта (стоимость, сроки, качество), в конечном итоге определяя возможность или невозможность его выполнения. Поэтому управление ресурсами, необходимое для разумного их планирования и расходования, в той или иной форме присутствует в большинстве проектов. Но как с минимальными затратами построить полноценную систему управления ресурсами ИТ-проектов в организации, сотрудники которой выполняют параллельно несколько задач?

В ИТ-проектах, особенно в проектах по разработке программного обеспечения, основным ресурсом является трудовой ресурс участников проекта. Обычно в ИТ-проектах этим ресурсом управляют косвенно – назначая людей на определенные задачи и управляя сроками их выполнения. Такой подход наиболее прост и эффективен в случаях, когда один человек выполняет одну задачу в каждый момент времени. Если же человек участвует в выполнении нескольких задач (или в нескольких проектах) такой подход фактически не позволяет управлять ресурсами. Между тем подобная ситуация характерна для высокотехнологичных компаний-разработчиков, в которых высока специализация, а также для ИТ-служб, в которых часто каждый сотрудник участвует в ряде направлений деятельности.

Ресурсы имеют различную природу: трудовые ресурсы, материалы, энергия, финансы. Планирование, учет и контроль ресурсов можно вести как в терминах их количества (штуки, метры, килограммы), так и в терминах их стоимости (рубли, доллары). В проекте важны оба вида планирования и учета. Натуральные показатели необходимы для управления на детальном уровне, а стоимостные – для интеграции информации об отдельных ресурсах в общую картину. Действительно, фраза “Работа требует участия конструкторов и экономистов на сумму 50 тыс. руб.” звучит неопределенно. Гораздо более приемлемая оценка ресурсов содержится во фразе “Работа требует 300 человеко-часов работника квалификации конструктора и 400 человеко-часов работника квалификации экономиста”. С другой стороны, информация “За прошедшую неделю потрачено энергии на 500 кВт больше, чем планировалось, трудовых ресурсов – на 200 часов меньше, бетона – на 4 тонны меньше, а бензина на 100 литров больше, при этом земляных работ выполнено на 1000 куб. м меньше, а забетонировано на 100 кв. м больше” гораздо менее полезна для прогнозирования хода проекта, чем, например, сообщение “По темпам освоения бюджета мы отстаем от графика на 40 тыс. долл. (0,25% сметной стоимости)”.

В статье рассмотрен метод управления портфелем проектов, в котором используются только трудовые и финансовые ресурсы. Такая ситуация характерна для компаний, специализирующихся на оказании услуг (консалтинг, разработка программного обеспечения), а также для управляющих компаний. Следует отметить, что трудовые ресурсы – это наиболее сложно планируемый, контролируемый и учитываемый вид ресурсов, особенно в компаниях с квалифицированным персоналом.

Автор излагает подход к управлению ресурсами портфеля проектов по оказанию услуг, рассматривает организационную и информационную структуры, необходимые при внедрении изменения корпоративной культуры, описывает процессы планирования, учета и контроля, дает оценку эффективности. Предложенный подход сформирован на основе опыта управления ИТ-проектами по консалтингу и разработке программного обеспечения и применяется несколькими организациями данного профиля, в том числе в компании, в которой работает автор, а также у ряда ее клиентов.

Подход

Для наглядности изложения рассмотрим компанию, специализирующуюся на выполнении проектов силами своих специалистов. Исходная ситуация обычно имеет ряд характерных черт.

  • Часть сотрудников участвует в нескольких проектах, а также во внепроектной деятельности (например, по формированию базы знаний компании, подготовке кадров, маркетинге).
  • Сотрудник обычно не назначается на одну работу (пакет работ) в проекте, а его трудозатраты распределяются между несколькими строками структуры декомпозиции работ.
  • Ведут проекты технические лидеры, в них участвуют высококвалифицированные сотрудники. Такие специалисты обычно стремятся избежать управленческой отчетности, поэтому их трудозатраты на деятельность по формальному планированию и отчетности должны быть минимизированы.
  • В компании никогда не велся учет, поэтому не выработано никаких корпоративных нормативов; не существует и отраслевых нормативов.
  • Планирование на основе контрольных точек по принципу “взял на себя обязательства по времени – отвечаешь за них” приводит к большим отклонениям от исходного плана.

Такая ситуация типична для высокотехнологичных, консалтинговых, а также управляющих компаний, многие ведущие специалисты которых обладают уникальным набором знаний и навыков.

Предлагаемый подход к построению системы управления проектами предусматривает реализацию всех функций управления проектами, при этом ключевой для описанной ситуации является функция управления ресурсами и стоимостью на основе трудозатрат. Эта функция требует реализации функции управления предметной областью, а на ее основе строится управление временными параметрами, качеством, рисками, изменениями, персоналом (например, программа мотивации) и др.

Культурные изменения

В первую очередь необходимо, чтобы руководители проектов и сотрудники научились мыслить в терминах объемов работ. Обычно специалисты планируют свою деятельность по срокам, с учетом текущей загрузки, не стараясь оценить трудозатраты. Полученная таким образом информация о сроках, использованная при планировании, требует при любом изменении плана переоценки с привлечением специалиста. Планирование же в терминах объемов позволяет получить оценку, независимую от календаря и занятости специалиста, на основе которой план может корректироваться практически без привлечения специалиста.

Следующее принципиальное изменение корпоративной культуры заключается в том, что трудозатраты рассматриваются как ресурс, а политика управления состоит не в выделении сотрудника на проект и использовании его в произвольном режиме, а в выделении трудового времени сотрудника. Другими словами, трудовые затраты не просто учитываются по факту, а выделяются по аналогии с финансовыми ресурсами.

Наконец, еще принципиальное изменение состоит в том, что вводится понятие плана (бюджета). Отклонения от него приводят к изменениям, которые должны производиться в соответствии с определенными процедурами, а не в уведомительном порядке.

Организационная структура

Выделяются роли директора проектов, управляющего ресурсами всего портфеля проектов и распределяющего ресурсы между проектами, и руководителей проектов, распоряжающихся ресурсами вверенных им проектов (см. рис. 1).

Трудозатраты и стоимость

Рис. 1. Возможная организационная структура.

Кроме того, формируется проектный офис, отвечающий за выполнение технической работы по управлению проектами. От эффективности организации проектного офиса зависит возможность внедрения и целесообразность применения описанного метода управления. Если с помощью проектного офиса с руководителей проектов, директора проектов и сотрудников не удастся снять большую часть технической работы по планированию, учету и контролю, то управление ресурсами не заработает.

Структура информации

Для управления ресурсами необходима специальная информационная структура, включающая табель сотрудника, книги проектов и книгу портфеля проектов, которые содержат информацию о трудозатратах либо в натуральных (обычно человеко-часы), либо в стоимостных показателях (см. рис. 2). Такие книги могут вестись, например, в MS Excel.

Трудозатраты и стоимость

Рис. 2. Элементы информационной структуры

Табель сотрудника содержит информацию о фактических трудозатратах сотрудника по проектам, элементам структуры работ и отчетным периодам (обычно неделя). Табель заводится на год на каждого сотрудника, ведется сотрудником, проверяется руководителями проектов и архивируется проектным офисом.

Книга проекта создается для каждого проекта на год или на проект в целом, ведется руководителем проектов и содержит несколько составляющих.

  • Бюджет (ведется руководителем проекта). Показывает распределение планируемых трудозатрат по сотрудникам, участвующим в проекте и по периодам (обычно месяцам). Указываются: трудозатраты за предыдущий по отношению к планируемому периоду (год), и остаток на последующие периоды. Также приводятся: итог, минимальное, максимальное значения, уровень риска и рекомендуемый резерв, рассчитываемый на их основе.
  • Факт (ведется проектным офисом). Показывает распределение фактических трудозатрат по сотрудникам и по периодам (месяцы).
  • Оценка (ведется руководителем проекта). При закрытии каждого периода (месяца) вводится оценка трудозатрат на проект в целом по каждому сотруднику и рассчитывается суммарная оценка. История оценок хранится.
  • Индексы (вычисляются автоматически). Используются традиционные индексы, вычисляемые по методике освоенного объема с той разницей, что вместо денежных единиц используются натуральные показатели (человеко-часы или человеко-дни). Описание индексов и формулы для их вычисления приведены во врезке.
  • Графики (строятся автоматически). Изображают индексы BCWS (по бюджету), BCWP1 (вычисляется), BCWP2 (вычисляется), ACWP (по факту) в системе координат периоды-трудозатраты.

Кроме того, в книгу проекта включаются журналы рисков, проблем и изменений. Для любого изменения в журнале изменений регистрируются помимо прочих параметров его влияние на сроки и стоимость (объем трудозатрат проекта). При этом разность между любыми двумя оценками должна быть равна сумме влияния всех изменений произведенных за период между ними. Аналогичный подход может быть использован и для контроля соотношения между выделенными рисками и общим уровнем риска. Книга проектов служит интерфейсом между проектом и портфелем проектов в рамках функции управления ресурсами. Помимо книги проектов ведется календарный план, в котором распределение ресурсов прописывается детально (по элементам структуры декомпозиции работ и по работам).

Книга портфеля проектов создается на год, ведется проектным офисом, контролируется директором проектов и содержит перечисленные ниже сведения.

  • Фонд рабочего времени (информация собирается проектным офисом с участием кадровой службы). Информация о времени, которое сотрудники будут тратить на проекты, в разрезе по сотрудникам и периодам (месяцам).
  • Бюджет (сотрудники – проекты на период и проекты – сотрудники на период; заполняется проектным офисом на основе бюджетов проектов). Сводные таблицы по всем проектам.
  • Факт (сотрудники – проекты на период и проекты – сотрудники на период; заполняется проектным офисом на основе табелей). Сводные таблицы по всем проектам.
  • Оценка (переносится проектным офисом из книг проектов). Сводные таблицы по всем проектам.
  • Индексы (вычисляются автоматически).

Трудозатраты и стоимость

Рис. 3. Примеры графиков некоторых индексов

Процедуры управления

Процедуры управления ресурсами портфеля проектов, регламентирующие вопросы планирования, учета и контроля ресурсов, должны быть организованы таким образом, чтобы минимизировать объем технической работы по управлению проектами, выполняемой лидерами проектов и сотрудниками. Планирование ресурсов предполагает осуществление следующей последовательности шагов.

Шаг 1.Проектный офис формирует фонд рабочего времени, шаблоны табелей, книг проектов и книги портфеля проектов.

Шаг 2. Руководители проектов разрабатывают структуру работ и смету трудозатрат проекта, которая утверждается директором проектов и передается в проектный офис. Собранные по всему портфелю сметы вносятся в книгу портфеля проектов и сопоставляются с фондом рабочего времени. При необходимости происходит пересмотр проектов или поднимается вопрос о привлечении дополнительных ресурсов.

Шаг 3. Проектный офис вносит в табели сотрудников проект и работы, в которых участвует сотрудник (по которым он учитывает свои трудозатраты).

Шаг 4. Руководители проектов разрабатывают бюджеты проектов, которые утверждаются директором проектов и передаются в проектный офис. Собранные по всему портфелю бюджеты вносятся в книгу портфеля проектов и сопоставляются с фондом рабочего времени. При необходимости происходит пересмотр проектов или поднимается вопрос о привлечении дополнительных ресурсов.

Учет и контроль ресурсов осуществляется следующим образом.

Шаг 1. Периодически (еженедельно или ежемесячно) сотрудники заполняют табели и передают их в проектный офис.

Шаг 2. Проектный офис сводит информацию из табелей в книги проектов и в книгу портфеля проектов.

Шаг 3. Руководители проектов контролируют выполнения бюджетов, в случае необходимости меняют статус рисков, проблем, инициируют изменения, меняют планы, проводят другие корректирующие мероприятия.

Шаг 4. Директор проектов контролирует выполнение бюджетов портфеля проектов.

В данной процедуре учета и контроля возможны две стратегии обеспечения качества учета трудозатрат сотрудниками – оптимистичная и пессимистичная. Оптимистичная стратегия предполагает, что сначала проектный офис интегрирует информацию в книги проектов, а затем руководители проектов осуществляют их проверку и, в случае необходимости, вносятся коррективы. Пессимистичная стратегия предполагает, что руководители проектов должны проверить табели, а только затем они передаются в проектный офис. Первая стратегия более эффективна, когда ошибок в учете мало, вторая – когда их много.

Внедрение

При внедрении изложенного метода управления трудозатратами следует учитывать, что одни только формы и процедуры без соответствующих изменений корпоративной культуры не дадут эффекта. Не даст его и планирование без контроля. В связи с этим можно рекомендовать следующий порядок внедрения.

Шаг 1.Введение роли руководителя проекта и директора проектов и внедрение управления предметной областью, которое предполагает разработку для проектов структур декомпозиции работ.

Шаг 2. Организация проектного офиса и внедрение учета трудозатрат, табелей, фонда рабочего времени и книги портфеля (в части учета фактических затрат). Опыт учета трудозатрат в течение некоторого времени поможет научить мыслить сотрудников и руководителей проектов в терминах объемов работ.

Шаг 3. Введение планирования (бюджетирования). Планирование вводится как инструмент руководителя проектов, позволяющий ему оценить ресурсы, необходимые до конца проекта. На этом этапе руководитель проектов изменяет планы в “уведомительном” порядке; формальная процедура управления изменениями отсутствует.

Шаг 4. Введение системы управления изменениями. Вводится утверждение бюджетов для проектов, и все изменения проходят по формальным процедурам.

Вопросы эффективности

Эффективность предлагаемой системы управления трудозатратами достигается за счет минимизации отвлечения сотрудников и руководителей проектов от основной работы, передачи большинства технических функций проектному офису и стандартизации форм отчетности.

Предлагаемую методику можно реализовать как достаточно простыми средствами (скажем, MS Excel для реализации табелей, книг проектов и книги портфеля проектов и MS Project для планирования проектов), так и на базе более мощного инструментария наподобие OpenPlan или Primavera.

Кроме того, изложенный подход позволяет управлять трудозатратами по методу освоенного объема, а также при накоплении информации и стандартизации фрагментов структуры декомпозиции работ создать справочную базу планирования.

В заключение, для того чтобы продемонстрировать, что внедрение данной методики несмотря на сложность используемых методов управления могут себе позволить даже небольшие предприятия, приведем оценки затраты на ее применение к небольшому портфелю из 8-10 проектов, в которых учет трудозатрат ведется по 25-30 специалистам, по окончании внедрения методики. При этом учитываются трудозатраты не только на управление ресурсами, но и на управление рисками, кадрами, сроками, контрактами и другие функции. При понедельном учете трудозатрат каждый сотрудник тратит на заполнение табеля 20-30 мин в неделю (менее 1,25%). Проектный офис тратит 40-60 человеко-часов в месяц (т. е. один человек занят этой работой на треть времени, что составляет менее 1,25% от общего фонда рабочего времени). Трудозатраты руководителей проектов на управление ресурсами проекта 1-2% общего объема трудозатрат проекта (примерная оценка, полученная исходя из увеличения объема трудозатрат на управление при внедрении управления ресурсами, поскольку объективно учитывались трудозатраты на управление проектом в целом, которые составляют по разным проектам 2-5% общего объема трудозатрат по проекту). Таким образом, суммарно введение аппарата управления трудозатратами потребовало менее 4,5% фонда трудозатрат, а вся система управления (включая все функции управления проектами) – не более 7,5% фонда трудозатрат, что укладывается в погрешность планирования большинства проектов портфеля.

Автор: Алексей Субботин,
исполнительный директор компании “ЮНИС лаб”
Источник: Опубликовано в журнале “Директор ИС”, – 7 за 2002 год

Похожие Статьи

Следующий

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Новые статьи