Print 
PDFКак известно Эдвард Деминг был против “управления по целям”. Он считал необходимым ставить долгосрочные цели и неуклонно следовать им. Но был против краткосрочных целей, которые устанавливаются сотрудникам и служат критериями успеха их деятельности (так называемые KPI). Особенно его возмущала привязка вознаграждения сотрудников к количественным результатам их деятельности.
Эта позиция имеет научное обоснование. Дело в том, что любой показатель, который мы можем измерить, является случайной величиной. Мы никогда не сможем точно предсказать ни объем продаж, ни количество бракованных изделий, выпущенных за смену, ни срок доставки товаров клиентам. Правомерно ли тогда ставить количественные цели и премировать или штрафовать сотрудников в зависимости от результатов? Если вознаграждение достигается случайным образом, то вместо мотивации сотрудников мы создаем демотивацию.
На самом деле “управление по целям” не является ни благом ни злом. Все зависит от того как ставятся цели и как оцениваются результаты. Никто не станет отрицать, что целеполагание является неотъемлемой функцией управления. Без постановки целей нет управления. Однако умный руководитель обязательно привлекает к выработке целей тех людей, кому будет поручено добиваться их достижения. Как говорил Рассел Акофф, если вы не хотите, чтобы кто-то “вас планировал”, вы должны сами планировать. Включая исполнителей в выработку решений относительно выбора целей, мы приобретаем единомышленников, сознательно принимающих на себя ответственность за результат. Это совсем не то же самое, что “спустить сверху” цели, предписанные исполнителям.
Второй вопрос – как относиться к оценке результатов? Деминг, например, призывает концентрировать внимание на процессе, а не на результате. Ведь если процесс правильно организован, то результат будет таким, какой нам нужен. При таком подходе, например, продавцов нужно стимулировать не к достижению показателей продаж, а к выполнению определенной последовательности действий: проведение телефонных переговоров, встреч и т.п. Если продавец хорошо обучен и выполняет все действия правильно и с нужной интенсивностью, то результаты продаж неизбежно будут приемлемыми. Такие подходы применяют компании, где процессы продаж хорошо отлажены.
Однако, там, где людям приходится действовать в условиях высокой неопределенности такой подход не применим. Особенно это характерно для малого и среднего бизнеса. Поэтому там, где нет возможности или готовности управлять параметрами процессов (то есть, в большинстве случаев), естественным образом применяется управление по целям. Но, помня о вероятностной природе количественных показателей, не следует относиться к целям догматически. Если вознаграждение сотрудника связывается с целевым показателем, то нужно позаботиться о справедливом распределении выигрыша между сотрудником и компанией в случае достижения цели. Риски неудачи также должны быть разделены между ними. В этом деле важно, чтобы “правила игры” были приняты обеими сторонами как справедливые и неукоснительно соблюдались.
