Содержание
Print 
PDFПро жену хана и подбор сотрудников в компании
“Только вы обязательно скажите, как правильно, и дайте несколько инструментов!” – всегда предупреждают консультантов редакторы СМИ и всегда просят клиенты. Всем очень хочется верить, что есть “люди-консультанты”, обладающие “тайными знаниями” о “правильных решениях” и “надежных инструментах”, несмотря на то, что мир постоянно усложняется, и все большее количество факторов необходимо учитывать, чтобы принимать оптимальные решения. Мы видим основное противоречие сегодняшней ситуации в том, что в производстве товаров и услуг с середины прошлого века наблюдается все ускоряющаяся технологическая революция, а менеджмент запаздывает и не создает адекватных механизмов управления организациями.
Менеджмент создавался в те времена, когда преобладал физический труд и человек был функциональной добавкой к машине. В настоящее время преобладает труд умственный, все больше риски бизнеса связаны с подбором и управлением кадрами. Цена ошибки в этой сфере управления постоянно возрастает. К сожалению, эта проблема связана разными мифами.
Первый миф: “великолепные кадры”, “чудо-работники”, одним своим появлением меняющие состояние дел в организации. Сначала были маркетологи, затем – “менеджеры с западным образованием”, сейчас – “айтишники”, “экаунты” и др. Разочарования практически всегда неизбежны, потому что такие “люди-символы”, как бы профессиональны в своих областях не были, скорее повышают риски бизнеса, чем снижают их, и не по злой воле, а из-за невозможности подменить собой всю систему управления.
Второй миф: “надежные люди”. Этот миф особенно свойствен коммерческим и финансовым организациям. Будто бы существуют люди, надежность которых – объективная характеристика, вроде веса и роста. Такие люди объективно надежны, не способны воровать. Наоборот, они призваны действовать только в интересах фирмы, забывая о личных интересах.
Третий миф: люди, которые видят человека насквозь, умеют “раскрутить” сотрудника на информацию, а также оценить человека по достоинству. Отсюда любовь к тестам – они рассматриваются как объективный способ проверки. Но есть вещи, которые нельзя посчитать. Доверие не считается в цифрах, его можно только осознать. И сколько бы не использовали различные тесты и аттестации, 90% информации о сотруднике руководитель получает при личном общении с ним; все идет на уровне чувств: свой или нет, есть доверие к нему или нет.
Существует восточная притча: объявлен конкурс на замещение вакантной должности жены в гареме хана. Как и положено, проводится городской конкурс, потом областной, потом республиканский. Тестирование, оценка интеллекта, 90-60-90. Наконец, на заключительном конкурсе ханские мудрецы устали: все умницы, все красавицы, как же выбрать? Тут самый мудрый из них говорит: “В конце концов, не себе жену выбираем. Пусть хан придет, посмотрит!”. Хан пришел, спрашивает одну из девушек: “Сколько будет дважды два?” – “Четыре, мой господин!”. Спрашивает у другой. “Не знаю, мой господин!”. Спрашивает у последней. “А сколько вы хотели, мой господин?”. Как вы думаете, какую из девушек выбрал хан? Ту, у которой бедра шире.
Анекдот анекдотом, только в большинстве наших организаций руководитель подбирает кадры “по образу и подобию своему”. Среди российских компаний одни образованы вокруг КСП, другие – вокруг секции дзюдо, большая часть топ- и мидл-менеджеров третьих – однокурсники или даже одноклассники, эти люди говорят на одном языке, у них одинаковые базовые ценности. Вспомните, как были похожи друг на друга комсомольские лидеры прошлых лет – они как будто подбирались по некоему шаблону. Но есть в этом и большая опасность. Все “свои”, все понятные. Но почему-то все не так хорошо, как должно быть, когда мы все едины? Почему?
Что нужно знать о другом
Для того чтобы успешно управлять своим подчиненным, каждый руководитель должен в первую очередь понять, что подчиненный – это “другой”. В российской культуре отсутствует понимание, что другой человек имеет право быть иным. “Другой” вызывает неприятие и агрессию. Поэтому многие руководители взаимодействуют с подчиненными, как в старой песне Эдиты Пьехи: “Если я тебя придумала, стань таким, как я хочу”. А в организации все не могут быть одинаковыми, “другой” – это управленческая необходимость. Если все сотрудники – люди творческие, то кто будет заниматься рутиной? Кто будет создавать отношения в команде? Если все сотрудники – одинаковые, то нет ресурса для развития.
Для того чтобы команда была успешной, надо подбирать своих сотрудников не “под себя”, а в соответствии с задачей. Каждому управленцу хорошо бы помнить, что даже в старообрядческих строительных бригадах всегда был человек, который общался с “чужаками” – договаривался о подрядах и мог временно нарушать старообрядческие правила: находиться среди курящих и пьющих алкоголь людей. Такая необходимость сосуществования в организации “других” – важный ресурс развития.
Что же должен учитывать руководитель, осознающий, что работающий у него сотрудник – “другой”?
В XX в. сложился устойчивый миф о том, что хороший менеджер или бизнесмен – ходячий компьютер, существо бесполое, бесчувственное, по крайней мере, на работе. Желательно, чтобы и сотрудники были такие же. На практике бывает все наоборот: часто хороший бизнесмен или менеджер чувствует рынок, интуитивно выбирает правильные решения. Анализ рынка и расчет оптимальных решений занимают много времени, а рынок требует быстрой реакции. Утверждение о том, что все должно быть “разумно”, приводит к тому, что решения принимаются по “чувству”, а потом под такое решение подводится рациональная база: “разум достаточен, чтобы оправдать любую глупость, но только – после того”.
Представление о вторичности субъективных переживаний в системе, состоящей из субъектов, т. е. в организации, – заблуждение. Чувства не просто сигнализируют о том, удовлетворяются или не удовлетворяются потребности, значимые для человека, но часто рисуют четкую картину, насколько этот конкретный человек получает в жизни то, чего действительно хочет. Игнорировать чувства людей в организациях всегда опасно, так же как пренебрегать любыми реальными фактами, любой информацией. Поэтому для любого управленца как собственные эмоции, так и чувства подчиненных должны быть объектом внимания.
Задача состоит в том, чтобы помочь себе и другим превратить чувства из недостатка, делающего человека более слабым и менее эффективным по сравнению с машиной в ресурс, помогающий ему превосходить робота. В зависимости от выбранной стратегии управления менеджер будет по-разному относиться к своим сотрудникам: в одном случае внимание к чувствам подчиненных необходимо, так как это дает в руки очень действенный инструмент манипулирования, в другом – чувства становятся одной из форм обратной связи, индикатором состояния организации. Возможность регулярного открытого обмена чувствами в организации необходима руководителю для своевременной корректировки своих действий.
Один из наших клиентов однажды заявил: “Я создал фирму, проработал в ней 4 года и только через 4 года понял, что люди, которые со мной работают, хотят чего-то другого!”. “Другой” – любой сотрудник – действительно пришел в организацию не за тем, за чем хотелось бы его руководителю. Организация – это объединение людей, имеющих общую цель (цели), которая не может быть достигнута ни одним из них без помощи других. Вместе с тем любой человек добивается и своих личных целей: обеспечить себе необходимый доход, карьерный рост, участвовать в решении задач, полностью раскрывающих его собственный потенциал.
Долгие годы людям внушалось, что иметь личные интересы, отличные от общественных, нехорошо. Ими было принято жертвовать ради общих целей. Но свойство человеческого сообщества в том и состоит, что все люди уникальны, у них разные мотивы и цели, а значит, при любой форме объединения личные интересы будут являться объективными фактами в любой организации. А вот неосознанность этих интересов и неспособность их сформулировать ведет к нестабильности в поведении, проблемам в деловом взаимодействии.
У каждого человека много личных целей и интересов. И интересы каждого сотрудника компании не могут быть описаны системой мотивации, даже самой идеальной. Более того, в каждый момент каждым сотрудником выстраивается некая иерархия личных интересов.
Что же делать с этими интересами? Так как личные цели некоторых людей могут совпадать, то могут возникать группировки сотрудников. Но цели могут быть и противоречащими друг другу, тогда интересы сталкиваются, возникает конфликт интересов. Даже при наличии одинаковых целей интересы людей могут быть противоречивы, если позиции, которые они занимают в организации, не позволяют им одновременно достигать своих целей.
Например, сотрудники могут стремиться максимально зарабатывать, у них одинаковый интерес получить высокооплачиваемую работу, но количество такой работы ограничено. Чтобы ее получить, необходимо либо установить особые отношения с начальником, либо победить в соревновании, либо избавиться от конкурентов. Пока такой конфликт носит характер соревнования, он может способствовать повышению качества работы сотрудников, но как только он переходит в плоскость стремления уничтожить конкурента, он становится деструктивным.
Одним из распространенных приемов управления подчиненными является искусственное создание ситуации, при которой может возникнуть конфликт интересов сотрудников. Опасность этого инструмента в том, что равновесие сил может сохраняться лишь ограниченное время, поэтому надо постоянно контролировать и корректировать его. Это может привести к тому, что работа руководителя сведется именно к созданию и поддержанию баланса сил, у него просто не хватит ресурсов для принятия решений в других областях, а решения, которые склонны предлагать соревнующиеся стороны, в такой ситуации, как правило, бывают рискованными. Проблема еще в том, что личные цели сотрудников не всегда совпадают с целями организации.
Но есть и другие инструменты. С такой же легкостью, с какой возникает конфликт интересов, можно найти и то, что объединило бы людей. Если конфликт интересов легко возникает при распределении заказов, денег, власти, то общий интерес, как правило, находится в сфере производства или получения доходов. Можно конкурировать по поводу распределения выгодных заказов, а можно совместно придумать способ увеличения их количества и договориться о правилах их распределения.
Итак, если учитывать интересы своих подчиненных, то управление ими в организации можно строить по принципу “выиграл – проиграл”, а можно – “выиграл – выиграл”. Главное здесь – определить эти интересы и уделить им внимание.
Важно также заметить, что, поскольку со временем цели людей меняются, единственный способ сохранения мотивированного сотрудника – назначение срока, в котором цели пересматриваются. И обговорить окончание контракта. Специалист должен точно знать, может ли он реализовать свои цели в данной организации, а его руководитель должен знать его цели, чтобы не рисковать потерей этого сотрудника. Управление, основанное на внимании к чувствам, учете и согласовании интересов, позволяет организации быть более открытой и менее конфликтной. А вот сокрытие интересов приводит к “игре в темную”.
Современный подход к управлению подчиненными должен заключаться в том, чтобы позволить двум людям – руководителю и подчиненному – делать осознанные выборы.
Чтобы определить, по какому принципу нужно строить отношения со своими подчиненными, руководитель в первую очередь должен осознать свои личные цели и интересы, ответить на вопрос: “Зачем мне эта организация, чего я хочу от нее”, а потом – помочь осознать цели своим сотрудникам и выбрать способ управления ими, чтобы более эффективно реализовывать и свои цели, и их, и цели организации в целом. К великому сожалению, неосознанные стереотипы, правила и установки очень трудно поменять, это невозможно без помощи “чужого”: человек не может быть нейтральным по отношению к себе. Для того чтобы увидеть себя, человеку нужно зеркало или … другой человек.
Автор: Давид Шустерман,
организационный консультант, компания “Партнер КГ”
Источник: Опубликовано в журнале “Управление компанией”.
