Вторник, Март 2, 2021
  • +7 (499) 110-26-84
  • info@iteam.ru
  • | Whatsapp
  • | Telegram
  • | Instagram
ПОДПИСАТЬСЯ НА НОВОСТИ
ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты
No Result
View All Result
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты
No Result
View All Result
No Result
View All Result
Главная Управление персоналом

Владелец и управляющий: чье решение?

Консалтинговая компания iTeam Консалтинговая компания iTeam
31.10.2006
в рубрике Управление персоналом
0
403
ПОДЕЛИТЬСЯ
4.5k
ПРОСМОТРЫ
Поделиться на Facebook
Print Friendly Version of this pagePrint Get a PDF version of this webpagePDF

Взаимоотношения владельцев и управляющих – вопрос сложный и противоречивый. До недавнего времени во многих российских компаниях эти функции выполнял один человек (или одни и те же люди). Cейчас идет тенденция к размежеванию этих функций и уделяется большое внимание понятиям “правильного” менеджмента и корпоративного управления. В связи с этим часто возникают вопросы: надо ли собственникам продолжать оставаться управленцами или лучше передать свои полномочия профессиональным менеджерам? Что лучше для бизнеса?

CF: Между акционерами и управляющими часто возникает конфликт интересов. Какова мотивация тех и других, и как соотносятся их стратегические цели?

И.А.: На первый взгляд их интересы расходятся – об этом уже много сказано и написан ряд работ. Однако на самом деле они во многом пересекаются, точнее – взаимно трансформируются.

Главная цель владельца – максимизация финансовой отдачи компании – выливается в максимизацию личного дохода для управленца. Заинтересованность акционера в повышении капитализации и росте дивидендов – в стремление менеджера к финансовой стабильности. Социальные и политические амбиции (в т.ч. амбиции власти) владельцев трансформируются для управляющих в мотивацию принадлежности и статус. Стремление владельцев к реализации своих идей, их креативность дают менеджерам возможность, в свою очередь, реализовать свой творческий потенциал.

Поэтому взаимоотношения владельцев и менеджеров зависят, скорее, не от их интересов, а от того, как первым удается транслировать свои интересы в интересы вторых, и наоборот. Для осуществления этой трансляции нужен соответствующий механизм коммуникации между владельцами и менеджерами. Они должно стремиться донести друг до друга суть своих интересов и понять, как они соотносятся между собой. Правильно налаженная работа механизма трансляции способствует установлению эффективных и взаимовыгодных отношений между акционерами и управляющим. Сбои в работе механизма коммуникации приводят к тому, что у владельцев и управленцев создается далеко не всегда верное впечатление, что их интересы противоположны. А это, в свою очередь, приводит к конфликтам, препятствующим дальнейшему развитию компании. Выходов из такой ситуации два – уход управленца из компании или смена акционеров.

CF: В последнее время появился термин МВО (management buy-out) – управляющие менеджеры часто со временем становятся собственниками компании. Однако многие владельцы опасаются передачи оперативного управления наемным менеджерам.

И.А.: Вопрос о том, чье мнение должно превалировать при определении стратегии компании, все чаще решается в сторону управляющих менеджеров как специалистов, лучше знающих бизнес, “чувствующих” рынок и сопричастных к процессу развития компании.

С другой стороны, несовпадение интересов владельцев и менеджеров обеспечивает наличие в компании известного плюрализма мнений, который невозможен, если в роли менеджера и владельца выступает один и тот же человек. Наличие разных, даже противоположных, мнений позволяет более объективно подходить к принятию любых решений. Хотя, конечно, такой глубокий и всесторонний анализ, способствующий принятию взвешенных решений, потребует больше времени.

CF: Итак, кто же должен управлять компанией – владелец или управляющий менеджер? И какова их оптимальная роль?

И.А.: Важно рассматривать роль акционеров и управленцев в контексте развития конкретной компании. Большинство людей, которые могут претендовать на звание владельцев – мелкие акционеры больших компаний. Как показывает мировая практика, они, в отличие от единоличных владельцев и крупных акционеров, редко знают специфику бизнеса и часто не имеют четкого представления о направлениях развития компании. В свою очередь, они сетуют на сосредоточенность управляющих менеджеров на своих локальных личных интересах и на их неуправляемость.

Наряду с этим есть масса примеров, когда владельцы активно и более чем компетентно участвуют в управлении компанией (думаю, приводить примеры успешного участия владельцев в управлении бизнесом в России будет излишними – мы видим это сплошь и рядом).

Менеджеры тоже, в свою очередь, часто оказываются ориентированными на долгосрочный результат и развитие бизнеса. Подчас они бывают больше озабочены долгосрочными перспективами компании, чем акционеры, которых больше волнует цена на принадлежащие им акции и дивиденды, которые они получат в конце года. Такая ситуация характерна для некоторых иностранных компаний, работающих на российском рынке, когда советы директоров, находящихся за пределами России, принимают решения, следуя своим политическим интересам, а не интересам развития бизнеса.

Так что, думаю, единого правила нет – все зависит от конкретной ситуации.

Есть еще одно важное соображение на тему совмещения ролей владельца и менеджера. Часто владелец, лично управляющий своим бизнесом, привносит в корпоративную культуру компании личностный элемент, без которого она может потерять большую часть своего конкурентного преимущества. Например, такие компании, как “Марс” и ИКЕА во многом обязаны своим успехом уникальной корпоративной культуре, кропотливо и сознательно созданной их владельцами.

Под “личностным элементом” я имею в виду не только привнесенные владельцами приятные странности или забавные особенности, но и “демонов” их подсознания (разного рода неврозы, психозы и прочие объекты интереса психологов и психоаналитиков). Успешным в долгосрочной перспективе может быть лишь тот бизнес, где владелец, выполняющий роль управляющего, или изначально очень цельная и здоровая натура, или сумел побороть этих демонов. Ведь, исходя от первого лица в компании, любой недуг оказывается возведенным в степень и с потрясающей скоростью охватывает членов организации. Неслучайно есть целое направление организационного развития, которое применяет элементы психоанализа в работе с организациями.

Что касается управляющих менеджеров, работающих в компании не больше 3-4 лет, то они вполне могут хорошо “чувствовать” бизнес. Однако часто в компании работает слишком много наемных менеджеров, не чувствующих сопричастности к общему процессу развития, не видящих перспектив стать совладельцами и поэтому не стремящихся привнести свой вклад в долгосрочное развитие бизнеса, заботящихся, в первую очередь, о своей “рыночности”. Такая компания вряд ли будет привлекательным местом работы для людей выдающихся, неординарных, пусть даже ее финансовые показатели будут великолепны.

CF: Как владелец должен делегировать полномочия? Есть ли технология распределения функций и полномочий, или надо все изобретать самим?

И.А.: Наверное, лучше придерживаться той самой золотой середины, о которой говорил еще Конфуций. С одной стороны, топ-менеджер, которого заставляют сдавать отчеты раз в месяц – это уже не топ-менеджер, а исполнитель. Он должен согласовывать с владельцем каждый свой шаг, он чувствует, что ему не доверяют,

С другой стороны, если владелец не интересуется делами компании, это рано или поздно приведет к проблемам. Менеджер решит, что владельцу бизнес глубоко неинтересен, и затем либо сам, не видя перспектив развития, потеряет к нему интерес, либо начнет относиться к нему как к своему собственному. Последнее может привести к конфликту, например, когда владелец вспомнит о своих инвестициях и потребует у менеджера отчет.

CF: Невмешательство владельца в управление – это амбиции управляющего или необходимость?

И.А.: Здесь важнее не само невмешательство, а соблюдение договоренностей, следование заранее оговоренным правилам игры. Если изначально оговорено, что владелец не управляет- значит, так и должно быть. Если же владелец нарушает договоренность о невмешательстве и начинает принимать активное участие в принятии управленческих решений и вводить в организацию своих людей на исполнительские позиции, то, как правило, наталкивается на сопротивление. И наоборот, если владелец, не следуя договоренности о принятии управленческих решений, улетает на полгода на Багамы, бизнес просто может остановится, а менеджер не захочет брать на себя ответственность.

CF: Часто встречаются ситуации, когда владельцы бизнеса выступают в роли управляющих…

И.А.: В этой ситуации есть свои плюсы и минусы. Положительным моментом является предсказуемость, возможность быстрого и однозначного принятия решений. Совмещение функций управления и владения оптимизирует сам процесс принятия управленческих решений. С другой стороны, эта предсказуемость одновременно является и минусом – решения, принимаемые одним человеком, однообразны, что влечет за собой риск принятия недостаточно взвешенного решения

При обратном же положении вещей, как я уже говорил, – когда в роли владельца и управляющего выступают разные люди, – появляется риск недостаточно оперативного принятия решений.

CF: Что же, спор о том, что лучше – быль владельцем или наемным менеджером – до сих пор продолжается?

И.А.: Под влиянием микро-, макроэкономических и социальных процессов функции владельцев и управляющих постоянно пересекаются и трансформируются друг в друга. Поэтому оптимальный вариант – попробовать себя в обоих качествах и узнать, какая роль вам ближе. Или поработать в структурах, выстроенных и по одному, и по другому принципу.

Автор: И.Алиев
Источник: “The Career Forum”

Метки: подбор персоналауправление персоналом
Предыдущий

Психология влияния: как научиться убеждать и добиваться успеха. Роберт Чалдини. Книга за 5 минут

Следующий

Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность

Похожие Статьи

Система сбалансированных показателей предприятия: внедрение, описание целей, стратегия
Управление персоналом

Система сбалансированных показателей предприятия: внедрение, описание целей, стратегия

01.03.2021
Зачем нужна система сбалансированных показателей (BSC) и ключевые показатели результативности (KPI)?
Управление персоналом

Зачем нужна система сбалансированных показателей (BSC) и ключевые показатели результативности (KPI)?

01.03.2021
Что нужно знать про менеджера по персоналу
Управление персоналом

Что нужно знать про менеджера по персоналу

09.12.2020
Следующий
Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность

Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Рубрики

  • Бизнес-процессы
  • Корпоративная культура
  • Маркетинг и продажи
  • Мотивация сотрудников
  • Обучение руководителей
  • Организационная структура
  • Планирование
  • Стратегия
  • Управление знаниями
  • Управление изменениями
  • Управление качеством
  • Управление персоналом
  • Управление финансами
  • Целевое управление

Авторы

  • Александр КочневАлександр Кочнев (141)
  • Александр НауменкоАлександр Науменко (4)
  • Андрей БурковАндрей Бурков (7)
  • Вячеслав ГригоровичВячеслав Григорович (6)
  • Дарья СиленокДарья Силенок (3)
  • Дмитрий КорнилинДмитрий Корнилин (51)
  • Дмитрий НаконечныйДмитрий Наконечный (7)
  • Марина БогомягковаМарина Богомягкова (1)
  • Марина СтупаковаМарина Ступакова (25)
  • Ольга АндрееваОльга Андреева (20)

Новые статьи

Система сбалансированных показателей предприятия: внедрение, описание целей, стратегия

Система сбалансированных показателей предприятия: внедрение, описание целей, стратегия

01.03.2021
Зачем нужна система сбалансированных показателей (BSC) и ключевые показатели результативности (KPI)?

Зачем нужна система сбалансированных показателей (BSC) и ключевые показатели результативности (KPI)?

01.03.2021
Организационная структура компании

Организационная структура компании

20.02.2021
Что такое процесс?

Что такое процесс?

19.02.2021

Метки

Бюджетирование Информационные технологии Корпоративное управление Маркетинговое управление Проектное управление Стратегия Управление Управление проектами Финансовое управление бизнес-процессы мотивация персонала стратегическое управление управление бизнес-процессами управление персоналом целевое управление
Статьи iTeam

Сделайте вашу компанию управляемой и эффективной!

Рубрики

  • Бизнес-процессы
  • Корпоративная культура
  • Маркетинг и продажи
  • Мотивация сотрудников
  • Обучение руководителей
  • Организационная структура
  • Планирование
  • Стратегия
  • Управление знаниями
  • Управление изменениями
  • Управление качеством
  • Управление персоналом
  • Управление финансами
  • Целевое управление
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты

© 2002 - 2021 iTeam

No Result
View All Result
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты

© 2002 - 2021 iTeam

Как внедрить бизнес-процессы
Вам подарок!
КНИГА
“Как внедрить бизнес-процессы”!

Подпишитесь прямо сейчас!