Print 
PDFВзаимоотношения владельцев и управляющих – вопрос сложный и противоречивый. До недавнего времени во многих российских компаниях эти функции выполнял один человек (или одни и те же люди). Cейчас идет тенденция к размежеванию этих функций и уделяется большое внимание понятиям “правильного” менеджмента и корпоративного управления. В связи с этим часто возникают вопросы: надо ли собственникам продолжать оставаться управленцами или лучше передать свои полномочия профессиональным менеджерам? Что лучше для бизнеса?
CF: Между акционерами и управляющими часто возникает конфликт интересов. Какова мотивация тех и других, и как соотносятся их стратегические цели?
И.А.: На первый взгляд их интересы расходятся – об этом уже много сказано и написан ряд работ. Однако на самом деле они во многом пересекаются, точнее – взаимно трансформируются.
Главная цель владельца – максимизация финансовой отдачи компании – выливается в максимизацию личного дохода для управленца. Заинтересованность акционера в повышении капитализации и росте дивидендов – в стремление менеджера к финансовой стабильности. Социальные и политические амбиции (в т.ч. амбиции власти) владельцев трансформируются для управляющих в мотивацию принадлежности и статус. Стремление владельцев к реализации своих идей, их креативность дают менеджерам возможность, в свою очередь, реализовать свой творческий потенциал.
Поэтому взаимоотношения владельцев и менеджеров зависят, скорее, не от их интересов, а от того, как первым удается транслировать свои интересы в интересы вторых, и наоборот. Для осуществления этой трансляции нужен соответствующий механизм коммуникации между владельцами и менеджерами. Они должно стремиться донести друг до друга суть своих интересов и понять, как они соотносятся между собой. Правильно налаженная работа механизма трансляции способствует установлению эффективных и взаимовыгодных отношений между акционерами и управляющим. Сбои в работе механизма коммуникации приводят к тому, что у владельцев и управленцев создается далеко не всегда верное впечатление, что их интересы противоположны. А это, в свою очередь, приводит к конфликтам, препятствующим дальнейшему развитию компании. Выходов из такой ситуации два – уход управленца из компании или смена акционеров.
CF: В последнее время появился термин МВО (management buy-out) – управляющие менеджеры часто со временем становятся собственниками компании. Однако многие владельцы опасаются передачи оперативного управления наемным менеджерам.
И.А.: Вопрос о том, чье мнение должно превалировать при определении стратегии компании, все чаще решается в сторону управляющих менеджеров как специалистов, лучше знающих бизнес, “чувствующих” рынок и сопричастных к процессу развития компании.
С другой стороны, несовпадение интересов владельцев и менеджеров обеспечивает наличие в компании известного плюрализма мнений, который невозможен, если в роли менеджера и владельца выступает один и тот же человек. Наличие разных, даже противоположных, мнений позволяет более объективно подходить к принятию любых решений. Хотя, конечно, такой глубокий и всесторонний анализ, способствующий принятию взвешенных решений, потребует больше времени.
CF: Итак, кто же должен управлять компанией – владелец или управляющий менеджер? И какова их оптимальная роль?
И.А.: Важно рассматривать роль акционеров и управленцев в контексте развития конкретной компании. Большинство людей, которые могут претендовать на звание владельцев – мелкие акционеры больших компаний. Как показывает мировая практика, они, в отличие от единоличных владельцев и крупных акционеров, редко знают специфику бизнеса и часто не имеют четкого представления о направлениях развития компании. В свою очередь, они сетуют на сосредоточенность управляющих менеджеров на своих локальных личных интересах и на их неуправляемость.
Наряду с этим есть масса примеров, когда владельцы активно и более чем компетентно участвуют в управлении компанией (думаю, приводить примеры успешного участия владельцев в управлении бизнесом в России будет излишними – мы видим это сплошь и рядом).
Менеджеры тоже, в свою очередь, часто оказываются ориентированными на долгосрочный результат и развитие бизнеса. Подчас они бывают больше озабочены долгосрочными перспективами компании, чем акционеры, которых больше волнует цена на принадлежащие им акции и дивиденды, которые они получат в конце года. Такая ситуация характерна для некоторых иностранных компаний, работающих на российском рынке, когда советы директоров, находящихся за пределами России, принимают решения, следуя своим политическим интересам, а не интересам развития бизнеса.
Так что, думаю, единого правила нет – все зависит от конкретной ситуации.
Есть еще одно важное соображение на тему совмещения ролей владельца и менеджера. Часто владелец, лично управляющий своим бизнесом, привносит в корпоративную культуру компании личностный элемент, без которого она может потерять большую часть своего конкурентного преимущества. Например, такие компании, как “Марс” и ИКЕА во многом обязаны своим успехом уникальной корпоративной культуре, кропотливо и сознательно созданной их владельцами.
Под “личностным элементом” я имею в виду не только привнесенные владельцами приятные странности или забавные особенности, но и “демонов” их подсознания (разного рода неврозы, психозы и прочие объекты интереса психологов и психоаналитиков). Успешным в долгосрочной перспективе может быть лишь тот бизнес, где владелец, выполняющий роль управляющего, или изначально очень цельная и здоровая натура, или сумел побороть этих демонов. Ведь, исходя от первого лица в компании, любой недуг оказывается возведенным в степень и с потрясающей скоростью охватывает членов организации. Неслучайно есть целое направление организационного развития, которое применяет элементы психоанализа в работе с организациями.
Что касается управляющих менеджеров, работающих в компании не больше 3-4 лет, то они вполне могут хорошо “чувствовать” бизнес. Однако часто в компании работает слишком много наемных менеджеров, не чувствующих сопричастности к общему процессу развития, не видящих перспектив стать совладельцами и поэтому не стремящихся привнести свой вклад в долгосрочное развитие бизнеса, заботящихся, в первую очередь, о своей “рыночности”. Такая компания вряд ли будет привлекательным местом работы для людей выдающихся, неординарных, пусть даже ее финансовые показатели будут великолепны.
CF: Как владелец должен делегировать полномочия? Есть ли технология распределения функций и полномочий, или надо все изобретать самим?
И.А.: Наверное, лучше придерживаться той самой золотой середины, о которой говорил еще Конфуций. С одной стороны, топ-менеджер, которого заставляют сдавать отчеты раз в месяц – это уже не топ-менеджер, а исполнитель. Он должен согласовывать с владельцем каждый свой шаг, он чувствует, что ему не доверяют,
С другой стороны, если владелец не интересуется делами компании, это рано или поздно приведет к проблемам. Менеджер решит, что владельцу бизнес глубоко неинтересен, и затем либо сам, не видя перспектив развития, потеряет к нему интерес, либо начнет относиться к нему как к своему собственному. Последнее может привести к конфликту, например, когда владелец вспомнит о своих инвестициях и потребует у менеджера отчет.
CF: Невмешательство владельца в управление – это амбиции управляющего или необходимость?
И.А.: Здесь важнее не само невмешательство, а соблюдение договоренностей, следование заранее оговоренным правилам игры. Если изначально оговорено, что владелец не управляет- значит, так и должно быть. Если же владелец нарушает договоренность о невмешательстве и начинает принимать активное участие в принятии управленческих решений и вводить в организацию своих людей на исполнительские позиции, то, как правило, наталкивается на сопротивление. И наоборот, если владелец, не следуя договоренности о принятии управленческих решений, улетает на полгода на Багамы, бизнес просто может остановится, а менеджер не захочет брать на себя ответственность.
CF: Часто встречаются ситуации, когда владельцы бизнеса выступают в роли управляющих…
И.А.: В этой ситуации есть свои плюсы и минусы. Положительным моментом является предсказуемость, возможность быстрого и однозначного принятия решений. Совмещение функций управления и владения оптимизирует сам процесс принятия управленческих решений. С другой стороны, эта предсказуемость одновременно является и минусом – решения, принимаемые одним человеком, однообразны, что влечет за собой риск принятия недостаточно взвешенного решения
При обратном же положении вещей, как я уже говорил, – когда в роли владельца и управляющего выступают разные люди, – появляется риск недостаточно оперативного принятия решений.
CF: Что же, спор о том, что лучше – быль владельцем или наемным менеджером – до сих пор продолжается?
И.А.: Под влиянием микро-, макроэкономических и социальных процессов функции владельцев и управляющих постоянно пересекаются и трансформируются друг в друга. Поэтому оптимальный вариант – попробовать себя в обоих качествах и узнать, какая роль вам ближе. Или поработать в структурах, выстроенных и по одному, и по другому принципу.
Автор: И.Алиев
Источник: “The Career Forum”
