Внедряем 1С/ERP/CRM/MSP/SAP

0
ПОДЕЛИТЬСЯ
754
ПРОСМОТРЫ

Мы долго выбирали учетную систему. Провели тендер. Участвовали в презентациях и обучениях. Купили программу. Нам обещали, что все настроят под наши требования. “Паровоз не взлетел”. Уже два месяца не можем организовать работу. Что нам делать?

Все начинается с понимания целей и пути их достижения. Вопреки красивым презентациям и обещаниям продавцов ПО, ни одна программа не решит ваши проблемы. Не организует вам управленческий и финансовый учет. Не наладит работу ваших продавцов и экономистов.

На презентациях показывали красивые отчеты, которые понравились руководству.

… сформированные на модельных примерах типа “сфероконя в вакууме”. Гладко было на бумаге. Кстати, замена программы ничем не поможет. Любое ПО имеет свои особенности — и те же проблемы выплывут в любом случае. Лет двадцать назад один главный бухгалтер меня убеждал. “Мой баланс правильный. Я же его делал на компьютере”. Очевидная мысль — если криво завести первичные документы и не проставить правильную аналитику, то и баланс будет кривой — просто не приходит в голову…

Нужно объяснить на местах, что и как делать, раздать инструкции…

Это — один из последних шагов довольно длинной дороги. Часто вчерашние студенты без большого практического опыта пытаются рулить процессом. Таки молодые специалисты не понимают специфики конкретного бизнеса, особенности работающей технологии. Написано в умной книжке “best practice” — все будет хорошо. Такие аналитики собирают требования на рабочих местах, рисуют красивые формы… На сотню подобных проектов желаемых результатов достигают едва ли 5-7 и то, если очень повезет.

Такой КПД нас не устраивает. Так что же делать? С чего начать и как успешно реализовать проект?

Начинается все ab ovo. Задаем правила игры.
Управленческий план счетов (прежде всего, PL — выручка и “сквозные” статьи затрат). Виды деятельности. Центры ответственности. Необходимые аналитики. Кому-то важен региональный разрез. Другой ориентирован на товарные группы и категории. Третий — ведет проектный учет, собирая вместе выручку и расходы…

Отметим, что управленческая аналитика сильно отличается от бухгалтерской. Причем, в обе стороны. Рабочий план счетов PL обычно содержит около 100 статей. Во второй форме существенно меньше. В бухгалтерии с десяток субсчетов 68 и 69 счета, которые с точки зрения финансиста — одна строка кредиторской задолженности…

Далее — формализовать стандартные операции. В живом бизнесе они обычно определяют не менее 70-80% операционного отчета о прибылях и убытках.

Полезно все оформить и согласовать. Такие документы часто называют учетной политикой и/или учетной схемой.

И можно выбирать программу?

Еще несколько шагов. Необходимо определить, где рождается первичная информация. Зоны ответственности. Технология внутреннего контроля. Сценарии работы. Регламенты… Не будем описывать всю цепочку — тема заслуживает отдельного, и не одного, разговора.

Хорошая программа учитывает многолетний опыт. Может, не стоит изобретать велосипед и выбрать готовое решение?

Вряд ли можно найти идеальную программу, как, например, и идеальный автомобиль на все случаи жизни. Дяде Васе подойдут жигули, которые он может отремонтировать у каждого столба при помощи отвертки, лески и какой-то матери. Охотник будет присматриваться к полноприводному джипу. Офисный клерк предпочтет бюджетную малолитражку. Бизнесмена интересует солидный мерседес или Ауди. Найдутся любители Ламборджини и Феррари…

Конечно, можно выделить основные группы. Для финансиста похожие учетные механизмы применяются в розничной торговле. Совсем другие — в строительстве, производстве или проектной деятельности. В каждой такой нише есть общая часть, примерно 60-70% и остальное, отражающее специфику конкретной деятельности.

Любое пакетное решение содержит большое число совершенно не нужных вам функций и не реализует часть необходимых.

По статистике, например, в ERP (от Аксапты до SAP) используют не более 30% возможностей и половину необходимого функционала приходится “допиливать вручную”.

А если обучить персонал возможностям программы?

Решение полезное, но не всегда приводит к желаемой цели. Приведу реальный пример недавней практики.

Очень удобно заводить в систему спецификацию заказа от покупателя.

В момент отгрузки мы просто ставим галочку на нужной строке. И постоянно контролируем, что уже проведено и позиции, которые нам нужно будет отгрузить клиенту.

Но реальность вносит свои коррективы. Приходится заменять номенклатуру на аналогичную или менять комплектацию. Часто такие оперативные замены не влияют на заказ в целом. Помню случай, когда вместо одной бухты кабеля использовали две вполовину меньшей длины.

Если без спецификации такая замена не вызывала затруднений, то сейчас приходится вносить коррекции по всей цепочке. Нагрузка на персонал возросла вдвое.

Как руководитель отнесется к тому, что автоматизация потребует увеличение штата вдвое?

Можем подвести итог? Как организовать проект внедрения?

1-ый шаг — формализуем учетную политику и учетную схему

2-ой — накладываем правила игры на реальную технологию бизнеса. Возможно, придется поправить некоторые бизнес процессы или внести изменения в методику финансового учета

3-ий — смотрим насколько выбранная программа соответствует нашим правилам игры. Приходится искать компромисс. Где можно настроить ПО, где придется дорабатывать, где можно скорректировать наши бизнес-процессы.

В серьезном проекте методология и постановка задачи часто требует больше времени, сил и ресурсов, чем, собственно, внедрение и адаптация системы.

И не забудем про сопровождение и развитие.

Кто должен разрабатывать методологию? Вряд ли нам настроят учет поставщики программы.

За финансовый учет отвечает финансовый директор.

Хорошо, если ваш CFO профессионально разбирается не только в финансах, но знает современные IT-инструменты (как минимум, реляционные БД, объектные модели, понимает, что такое ETL и ESB), владеет методикой управления проектами и прочее, прочее, прочее. В этом случае финансовая служба может подготовить всю нормативную базу и согласовать с участниками процесса, прежде всего, с директорами бизнес-подразделений, маркетингом и службой продаж. Крайне полезно получить анализ методики от серьезного независимого аудитора.

Мы организуем команду проекта. Директора высказывают свое мнение и согласуют требования.

Что там у семи нянек? Сетевые структуры не могут эффективно управлять большим проектом. Каждый тянет одеяло на себя. Никто не видит картину в целом и не понимает, как одни требования и пожелания противоречат другим. Необходима единая вертикаль управления с персональной ответственностью руководителя за общий результат.

Не в каждой компании найдется такой универсал — и чтец и жнец и на дуде игрец.

Именно поэтому стоит не надеяться на программистов 1С и разработчиков ABAP. Конечно, им обеспечен бутерброд с маслом и икрой лет на десять. Но это ли ваша цель?
Пусть сапоги шьет сапожник, а пироги печет пирожник.
Правильно — обратиться к консультантам, имеющим серьезный практический опыт.

И такой консультант решит все наши проблемы?

Не стоит ждать чуда и верить в сказку. Ни один консультант никогда не будет разбираться в вашем бизнесе, понимать тонкости и управленческие потребности лучше тех, кто работает в поле. Задача эксперта другая.

Прежде всего, необходимо понять задачу. Лучше всего провести предварительный аудит. По наработанной методике консультант проведет рабочие совещания с ключевыми участниками проекта. Проанализирует историю, текущую ситуацию, потребности и хотелки. Часто похожие вопросы уже возникали в других компаниях. Аудитор предложит адаптировать возможные варианты под вашу специфику.

Результат — постановка задачи, формализация учета и первичная проработка возможных технологических решений. Такие документы согласовываются с руководством и определяют весь проект.

Сколько это будет стоить папаше Дорсету?

Такая работа не требует детальной проверки операций, подтверждения соответствия методики стандартам. Соответственно, стоит в разы дешевле классического аудита. Обычный срок — от 2-3 недель до месяца. Стоимость индивидуальна и определяется сложностью задачи.

Провели предаудит и все?

Долгая дорога начинается с первого шага.

Предаудит — фундамент проекта. Тому, кто не знает куда плыть, никакой ветер не будет попутным. Если сформулирована задача, можно приступать к следующим шагам — анализу конкретной системы (или нескольких для выбора), настройки, адаптации, доработки, обучения. Дорога длинная и мы ее непременно обсудим не раз и не два.

Похожие Статьи

Следующий

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Новые статьи