Внутренняя правовая работа

0
ПОДЕЛИТЬСЯ
234
ПРОСМОТРЫ

Владыка наш – традиция. А в ней ?
Свои благословенья и препоны;
Неписанные правила сильней,
Чем самые свирепые законы.
И. Губерман. «Гарики на каждый день»

ПРАВОВОЕ СОПРОВОЖДЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ

Данная статья посвящена правовой работе, ориентированной на внутренние процессы в компании. Формально требования к процедурам управления хозяйственными обществами установлены главами VII и VIII Федерального закона от 26 декабря 1995 г. – 208-ФЗ «Об акционерных обществах» и главой IV Федерального закона от 8 февраля 1998 г. – 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Положения закона «Об акционерных обществах» в отношении управления гораздо более подробны и проработаны, нежели в законе об ООО.
Крупная компания обычно имеет следующую иерархию управления: собрание участников (акционеров), совет директоров, правление, единоличный исполнительный орган (директор).

Собрание и совет директоров решают стратегические вопросы управления обществом с позиции собственников. Общее собрание акционеров может проводиться всего раз в год, совет директоров собирается, как правило, раз в 2-3 месяца. Правление, которое решает оперативные вопросы управления обществом, собирается обычно раз в 2 – 4 недели. Решения принимаются в соответствии с компетенцией органов большинством голосов. Нельзя не отметить необходимость придавать важным решениям письменную форму. Ли Якокка упоминает совет, который ему дал Роберт Макнамара, в будущем – министр обороны при президенте Кеннеди: «Вы имеете способность продать любому то, что хотите», – говорил он. – «Но делаете это импульсивно. Так нельзя делать, когда речь идет о ста миллионах долларов. Изложите свой великий замысел на бумаге. Если у вас это не получится, значит, вы еще не все продумали» [1].

Управление крупных компаний формализовано и осуществляется через соответствующие документы. При всей многочисленности вопросов, относящихся к компетенции общего собрания акционеров (ст. 48 закона «Об акционерных обществах») и совета директоров (ст. 65 закона «Об акционерных обществах»), большая их часть формально сводится к обсуждению и утверждению планов, внутренних нормативных документов, а также ряда организационно«распорядительных решений. Планы отвечают на вопрос, что будет достигнуто обществом, а нормативные документы отвечают на вопрос, как это будет достигнуто. Организационно»распорядительные решения являются командами выполнить конкретные действия или последовательностью команд. Это же относится и к правлению, и в значительной степени к генеральному директору. Разница в структуре управленческих решений между единоличным исполнительным органом и коллегиальными органами в том, что генеральный директор крупной компании принимает значительно больше организационно-распорядительных решений, обычно оформляемых приказами, количество которых – сотни в год. А организационно-распорядительных решений коллегиальных органов редко бывает больше, чем несколько десятков в год.

Юристы в работе по внутреннему управлению компании достаточно редко занимаются планами, но обязаны обеспечить приличный уровень нормативных документов и организационно-распорядительных решений. Наличие в компании многих людей, работающих с текстами и информацией, тем не менее, не может затмить такие преимущества юристов, как использование логического аппарата, точное применение терминологии, владение юридическим методом и понимание способов преодоления (а лучше, – избежания) будущих конфликтов.

В крупных компаниях значимые решения обсуждаются и принимаются весьма продолжительно Такое обсуждение обычно происходит последовательно, снизу вверх в иерархии управления. Процедура обсуждения на всех этапах формализована; есть требования к представляемым на обсуждение документам: вопросам повестки дня, аналитическим запискам, презентациям и т.п.

Вот как может выглядеть норма о принятии решения правлением: -При голосовании на заседании правления каждый член правления обладает одним голосом, без права его передачи. Член правления вправе выразить свое мнение заочно (без личного присутствия) путем представления в секретариат на имя президента соответствующего письма не позднее, чем за один календарный день до даты проведения заседания правления. При равенстве голосов голос председательствующего считается решающим, при этом письменное мнение отсутствующих членов правления, поступивших в секретариат в соответствии с настоящим пунктом регламента, учитывается при подведении итогов голосования?.

В российских компаниях с учетом формальных требований корпоративного законодательства продолжительность проработки проблемы с принятием окончательного решения советом директоров не может быть меньше, чем месяц, а с принятием решения собранием меньше, чем 2 месяца.

Большая часть крупных российских компаний внедряет (модернизирует) различные функциональные управляющие системы. В основном, это системы управления бизнесом, финансами, качеством и маркетингом.

К управлению собственно бизнесом относится популярная сейчас в РФ система сбалансированных показателей ССП (Balanced Scorecard, BSC)2. К управлению финансами но с последующими возможностями управления производством относятся учетно-управленческие системы3 (Enterprise Resource Planning, ERP). Управлению качеством посвящены системы ISO 90004. В области маркетинга работает «Система управления маркетингом»5 (Marketing Resource Management).

Эти системы управления вводят большое количество дополнительных правил и отчетности и этим влияют на правовую работу. Хотя есть и обратная связь: отдельные результаты правовой работы влияют на возможность внедрения систем управления. Результат внедрения функциональных систем управления во многом зависит от ранее выполненной в компании работы по совершенствованию нормативно правовой базы, подготовке классификаторов, словарей, описанию бизнес-процессов, вводу локальных нормативных документов. А эта работа должна выполняться при непосредственном участии юристов.

Необходимо отметить, что каждая внедряемая система управления одной из функций компании рассматривает именно свою функцию как самую главную, а остальные как менее значимые. Существенные проблемы возникают при одновременном внедрении нескольких управленческих систем по причине их конкуренции за ресурсы компании.

На правовую работу внедрение систем управления влияет, прежде всего, в силу необходимости принятия большого количества новых нормативных документов. Одновременно нужно обеспечить их непротиворечивость и взаимодействие с ранее существовавшими нормативными документами компании. Кроме того, внедрение систем управления неизбежно порождает большое количество локальных конфликтов внутри компании. Не секрет, что такое реформирование управления кроме сложного и конфликтного процесса адаптации с точки зрения отдельных департаментов компании дает разные результаты. Внедрение систем управления связано с увеличением работы для одних подразделений (в том числе, занесением информации в базу данных) и получением новых эффективных инструментов для других подразделений. Часть таких конфликтов будет неизбежно вовлекать в свою орбиту юристов.

Наличие на рынке современных, технически продвинутых конкурентов, заставляет крупные компании задуматься, каким образом использовать существующие методики и системы управления для получения наибольшего конкурентного преимущества.
Две ключевые фактора управления – корпоративная культура и организационная структура – в значительной степени зависят от системы внутренних правил компании, которые являются результатом работы юристов во взаимодействии с другими подразделениями компании.

Непосредственно участие корпоративных юристов в управлении компанией осуществляется в следующих формах:

  • консультирование руководителей;
  • подготовка и участие в заседаниях и вынесении письменных решений коллегиальных органов, а также различных совещаний;
  • подготовка внутренних нормативных документов;
  • согласование приказов и распоряжений.

Участие в совещаниях съедает существенную часть времени как руководителей, так и юристов. Вот несколько полезных рекомендаций для их эффективного проведения. Необходимо заранее определить цель, специфику и формат проведения совещания: оно может носить ознакомительный или информационный характер, а может проводиться для принятия срочного решения. До совещания лучше заблаговременно раздать участникам материалы или хотя бы повестку совещания. Вести совещания следует специально назначенному сотруднику, скорее, не руководителю. Роль ведущего не всегда совпадает с ролью основного докладчика – того, кто излагает проблему и вносит предложения по ее решению. Ведущий должен пресекать неделовые разговоры, повторы и переход на личности. Важные совещания должны вестись под протокол, возможно выборочный.

Как считает Д. Коллинз, исследователь в области построения компаний с выдающимися показателями, «большинство компаний создают свои бюрократические порядки, чтобы управлять небольшим процентом «неправильных» людей на корабле. Это, в свою очередь, заставляет лучших специалистов уходить. Увеличивается процент посредственных специалистов, что опять-таки приводит к необходимости создания еще более жесткой бюрократии, чтобы компенсировать некомпетентность и отсутствие дисциплины, это еще больше отталкивает лучших, и так далее, и тому подобное»6.

Несмотря на постоянную работу с приказами, многие юристы могут затрудниться с детальным описанием назначения и структуры приказа по компании. В соответствии с ныне недействующей -Типовой инструкцией по делопроизводству в министерствах и ведомствах Российской Федерации (утв. Росархивом 6 июля 1992 г.)?:

?Проекты приказов разрабатываются структурными подразделениями министерства по поручению руководства или по собственной инициативе.

Текст приказа состоит, как правило, из констатирующей и распорядительной частей.
В констатирующей части излагаются цели и задачи предписываемых действий. Если основанием к изданию приказа является законодательный, иной правовой акт или поручение вышестоящих органов, то в констатирующей части указываются его вид, дата, номер, заголовок и передается содержание той его части, которая непосредственно касается данного министерства.
Распорядительная часть начинается словом “Приказываю”.

В пунктах распорядительной части приказа указываются исполнители, конкретные действия и сроки исполнения предписываемых действий.
Если приказ дополняет, отменяет или изменяет ранее изданные приказы или их отдельные пункты, это оговаривается в тексте приказа.

В последнем пункте распорядительной части приказа указывается должностное лицо, на которое возлагается контроль за исполнением приказа в целом.

Проекты приказов представляются на подпись руководителем службы ДОУ, который несет ответственность за правильность их оформления.
Приказ подписывает министр (руководитель ведомства) или по его поручению заместитель министра (заместитель руководителя ведомства).

Приказы нумеруются порядковыми номерами в пределах календарного года?.

Руководители компаний подписывают много документов. Иногда пачками. И не только договоры. Согласования еще не гарантируют качество всех документов. Визы часто ставят, не понимая логики документа или договора. Иногда полезным оказывается банальный совет: нужен сотрудник, который полностью прочитывает документ, подписывает и отвечает за его содержание в интересах компании целиком. Затем расписывается генеральный директор.

Авторы сталкивались с тем, что выражение «управленческое решение» употреблялось менеджерами и юристами компании в различных смыслах. Так, менеджер всякое решение, принимаемое им или другими менеджерами в процессе управления компанией (бизнесом, проектом) называл «управленческим». Для юриста ситуация выглядела иначе.

Иногда его (юриста) возражения против сделки или отдельных ее условий объясняются теми рисками для компании, которые он предвидит в результате заключения сделки на таких условиях. Однако, сопоставляя гипотетические негативные последствия и вероятность их наступления с гипотетическими положительными результатами сделки и вероятностью их реализации, менеджер может посчитать вполне целесообразным такими рисками пренебречь. Юрист, как правило, не может прийти к таким выводам. Иногда, для него (юриста) процесс принятия решения не вполне понятен: он видит риски, но менеджер этими рисками пренебрегает. Возможно даже, соображения менеджера не кажутся юристу достаточно убедительными. Однако принятие решения – за менеджером, и он ставит точку в подобной дискуссии. Вот именно такие случаи, когда менеджер уведомлен юристом о возможных проблемах, но вопреки мнению юриста, их принимает, юристы и называют «управленческими решениями». Это подчеркивает, что решение принимается не юристом и из соображений, выходящих за пределы компетенции (а нередко – и понимания) юристов.

В действительности, от юриста строго обязательно требуется подробно и оперативно проинформировать соответствующего менеджера обо всех рисках. Но принимает решение и несет за него ответственность исключительно менеджер.

ВНУТРЕННЯЯ ПРАВОВАЯ БАЗА

В небольших и средних компаниях польза наличия комплекта внутренних нормативных документов не всегда очевидна. Если такие компании возглавляет собственник, то отсутствие внутренних нормативных документов означает отсутствие ограничений, то есть большую свободу, в том числе и для самого руководителя. Кроме того, он оказывается всегда прав, даже когда поменял свою точку зрения. В такой ситуации компания может существовать достаточно долго даже при значительном росте бизнеса. Ситуация с внутренними документами изменится, когда компании придется привлекать значительное внешнее финансирование или при корпоративных сделках. Внешнее финансирование обычно очень стимулирует рост внутренней нормативной базы.

Достаточно подробно построение внутрикорпоративного нормативного регулирования описано И. С. Шиткиной в ее работе «Правовое регулирование деятельности коммерческих организаций внутренними документами»1. Однако И.С. Шиткина не упомянула ряд нормативных документов, в которых нуждаются только крупные компании, например, Положение о службе внутреннего контроля, Положение о работе с письмами.

Несистемный характер внутренних правил компании может привести к трудностям взаимодействия многочисленных подразделений, что явно отразится на финансовых результатах работы компании: в этом случае компании придется заниматься внутренними проблемами, а не выпуском продукции.

Взаимоувязанная система внутренних нормативных документов крупной компании должна строиться по иерархическому принципу: сначала должны быть разработаны и утверждены документы самого высокого уровня, такие как положение о собрании участников (акционеров) и стратегия (миссия) компании, а затем документы более низких уровней. Поскольку часто внутренние нормативные документы модернизируются, разработчики должны не забывать учитывать и внедрять положения стратегии компании во вновь подготавливаемые документы.

Основные требования к организационно-распорядительным документам установлены в ГОСТе Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно – распорядительной документации. Требования к оформлению документов»2.
Большие компании размещают свои локальные нормативные документы и справочную информацию на внутреннем сайте. Значение этого сайта для управления весьма велико. Такой сайт очень нужен новым сотрудникам и сотрудникам, поменявшим должность. Модератору сайта стоит прислушиваться к мнению новых членов коллектива – все ли им понятно и удобно. И. Носырев в статье «Принципы построения сайта», считает, что корпоративный сайт должен иметь следующие рубрики.

?Новости. Регулярно обновляемая краткая информация на сайте позволяет сотрудникам быть в курсе происходящего в компании.

Виртуальная стенгазета. Если ваша компания достаточно крупная, то сайт может стать мощным средством внутренних коммуникаций, своего рода стенгазетой. В этом разделе можно освещать новые проекты, сообщать о новых назначениях и перемещениях, отмечать особо отличившихся сотрудников и успехи подразделения, размещать стенограммы некоторых совещаний и т.д.

Инструкции и приказы. Размещение на сайте как общих распоряжении, так и распоряжении, касающихся тех или иных отделов, позволит сотрудникам своевременно получать инструкции. Если добавить к этой рубрике возможность обсуждения в форуме или онлайн-конференции, топ-менеджеры смогут узнать отношение сотрудников к проводимой ими политике.

Форумы и конференции. Средством обратной связи может стать “книга жалоб и предложений”, в которой каждый сотрудник мог бы анонимно рассказать о проблемах на работе и внести свои предложения по оптимизации деятельности компании. Отметим, что большинство специалистов любят обсуждать друг с другом свои проблемы. Но конференцию на сайте разумно открывать лишь в том случае, когда сайт имеет достаточную посещаемость, иначе разговаривать на форуме будет некому.

Нормативная база. Потребность в сборнике нормативных актов, имеющих отношение к отрасли, возникает часто, но далеко не всегда они оказываются под рукой в нужный момент.

Научно-популярный раздел предназначен для различных материалов, освещающих актуальные проблемы вашего бизнеса. К ним относятся как специальные тематические подборки из различных профильных изданий, так и статьи сотрудников компании?3.
В работе многих компаний недопустимо мало временных локальных нормативных документов, например, таких как памятки. Между тем, памятка – прекрасный инструмент временного регулирования. Памятки можно и нужно писать для подготовки: к проверкам, к переездам, к созданию новых рабочих групп и т.д.

Модернизация парадигмы управления – проектное управление. В недалеком будущем многим российским компаниям придется существенно изменять идеологию внутренних нормативных документов в связи с тем, что управление современных компаний, особенно в сфере услуг, начинает уходить от ориентации на жесткое централизованное управление к модели сосуществования проектных рабочих групп. В тех случаях, когда компания придерживается в развитии своей структуры линейно иерархических принципов, юридический департамент действует как единое, специализированное на подготовке правил и урегулировании конфликтов, подразделение. Однако в силу все большей распространенности матричных (проектных) структур в компаниях правовая работа видоизменяется. Юристов «прикрепляют» к отдельным проектам или рабочим группам, в силу чего они оказываются в двойном подчинении: в большей степени руководителю проекта, в меньшей – руководителю юридического подразделения. Такие юристы отвечают за результат проекта вместе со своими коллегами по группе.
На практике даже в продвинутых компаниях, которые часто используют проектные группы, случаются нестыковки. Это связано с нечеткой постановкой целей и неполным выделением ресурсов. Менеджер без ясной цели и ресурсов редко добивается результатов. Итак, проект требует: правильного целеполагания; выделения ресурсов (в первую очередь, времени и финансов); четкого отслеживания текущей ситуации с выполнением промежуточных этапов. В большинстве случаев проектные группы в российских компаниях формируются из тех специалистов, которые просто есть под рукой. Эффективность таких групп часто незначительна. А ошибка достаточно проста: в группу собирают либо много лидеров, либо много исполнителей. В то время, когда такой группе нужны участники на разные роли: лидера, умника, критика, работяги и т.д.

Внутренние нормативные документы компании при менеджменте проектного плана являются более сложными. В статье «Лидер-фантом, или Как руководить самоуправляемой командой»? В. Друскат и Д. Уилер рассмотрели ряд особенностей работы самоуправляемых рабочих групп:
?Западная практика показывает, что стратегически продуманный подбор людей для выполнения конкретной задачи или проекта способен сформировать автономную, самоуправляемую команду, которая будет эффективно работать при минимальном руководстве извне.
Самоуправляемая команда имеет четко определенные должностные функции и сама ответственна за оценку и управление собственной эффективностью. Такие команды собирают и синтезируют информацию, принимают важные решения и несут коллективную ответственность за достижение поставленных целей.

Но сегодня статистика такова, что 79% компаний, входящих в Fortune 1000, внедряют такие автономные самоуправляемые команды, число которых на огромном производственном предприятии может достигать нескольких сотен?4.
Управление проектами процесс известный и достаточно подробно описанный. Однако, обычно такое формализованное управление относится к большим, затратным проектам. Небольшие проекты также нуждаются в управлении, но с минимальным количеством документов. Например, участие в выставке. Наш опыт показывает, что такими документами должны быть: план (действия, сроки, ответственные, ресурсы); инструкция (описывающая тонкие и сложные моменты проекта) и «чек-лист» (перечень всех существенных деталей). Такой набор документов способствует достижению целей проекта.

Внутренние нормативные документы. Большая часть нормативных документов компании делится на два основных класса: положения об органах и подразделениях и положения о бизнес-процессах.

Структура положения об органе или подразделении достаточно устойчива для разных документов и обычно включает следующие разделы:
1) статус, цели и задачи подразделения;
2) структура и подчиненность;
3) функции, права и обязанности;
4) взаимоотношения с другими подразделениями компании;
5) отчетность;
6) ответственность и мотивация.

Нормативные документы, регулирующие бизнес-процессы, в силу специфики объекта регулирования имеют больше отличий друг от друга. Процессные документы оперируют такими понятиями как: время (конкретные даты и продолжительность процессов); ресурсы; практические результаты.

В большинство нормативных документов компании целесообразно вставить важную фразу: «Исполнитель либо выполняет задание, либо заблаговременно докладывает о проблемах, препятствующих выполнению задания». Это простое правило очень помогает успешным компаниям.
В последние несколько лет во многих крупных компаниях проявилась тенденция к более полному и комплексному описанию и закреплению в нормативных документах компании порядка работы вплоть до пошаговых бизнес-процессов. Такой подход является в высшей степени технологичным, значительно снижает возможное количество ошибок, и что немаловажно, уменьшает зависимость компании от отдельных сотрудников. Если хорошего документа о бизнес-процессе нет, ценность сотрудника для компании высока, если подобный документ есть, работника можно заменить другим без большого ущерба для компании.

Одним из самых известных российских бизнесов с высокой степенью формализации является Аэропорт Домодедово (ранее – Группа «Ист лайн»). В своем интервью журналу «Экономические стратегии» председатель совета директоров компании ИСТ ЛАЙН Дмитрий Владимирович Каменщик так5 описал систему внутренних документов: – – уровень формализации в ИСТ ЛАЙН необычайно высок. У нас есть свод норм постоянного действия. Он состоит из 10 производственных кодексов, которые делятся на 12 субкодексов, а те, в свою очередь, тоже делятся, и такое деление продолжается до седьмого знака. Нижний уровень регламентации – это процесс, который в нашей системе обладает определенными атрибутами. Для каждого процесса устанавливаются нормы. Таким образом, формализация затрагивает все аспекты деятельности компании.

ИСТ ЛАЙН построен по функциональному принципу. В структуре компании 12 предприятий. У нас имеется методическое управление, которое состоит из 9 функциональных вертикалей, например, есть директор по маркетингу, директор по финансам, директор по персоналу и т.д. Мы выделяем четыре вида управления – административное, оперативное, методическое, проектное. Методическое управление решает две очень важные задачи: изменение организационной структуры и назначение сотрудников. Его задачей является также мотивация. Мощнейший фактор – так рассчитать человеку заработную плату, чтобы она зависела от результатов труда. Эту сложную задачу невозможно решить механически без изменения технологий производства и управления производством. Третья функция методического управления – обучение. Четвертая – разработка нормативных документов. Методическое управление – это разработка правил, создание системы, анализ будущего в каком-то конкретном сегменте деятельности, например в маркетинге, и выдача рекомендаций, а за эксплуатацию этой системы отвечают административные руководители.

Стратег в каждой методической вертикали отвечает за подачу сигналов раннего предупреждения тем, кто занимается разработкой документов. Следующим стоит тот, кто разрабатывает документы. Дальше – инструктор, который отвечает за внедрение этих документов в жизнь путем обучения, расстановки и мотивации людей, и, наконец, последним стоит инспектор. Это человек, который занимается только проверкой норм постоянного действия. Его задача проста, но очень ответственна. Он собирает данные о соответствии производственных процессов существующим нормативам. В ИСТ ЛАЙН есть два вида сбора данных: инспекторский – это то, о чем я сейчас говорил, – и отчетный, т.е. регулярная отчетность раз в месяц по определенному стандарту. Директор по маркетингу получает 12 маркетинговых отчетов, финансовый директор – 12 финансовых отчетов. Эти отчеты обсуждаются, и по итогам обсуждения делаются предписания, которые вписываются в отчет. Отчет утверждается и тем самым становится распорядительным актом корпорации, приобретает силу закона, обязательного для исполнения?.

Выработана и оптимальная структура аналитических записок:

  1. постановка задачи, включая цель и критерии успеха;
  2. ограничения и важные детали;
  3. 2 – 3 варианта решения;
  4. личный выбор конкретного решения докладчиком и его обоснование.

Состояние делопроизводства является важным показателем эффективности как компании в целом, так и правовой работы. Юристы тесно связаны с организацией и управлением документооборотом. В современных технически продвинутых компаниях приходится отказываться от классических форм прохождения документов. Классическое прохождение документов – по вертикали в рамках одного подразделения, от начальника к подчиненному и наверх; и по горизонтали, от одного подразделения к другому.

При построении в рамках компании системы управления департамент – отдел – сотрудник схема прохождения документов на согласование юристам в крупной компании, где работал один из авторов, была следующей. Документ проделывал долгий путь: заинтересованный сотрудник – начальник функционального департамента – референт начальника функционального департамента – референт правового департамента – начальник правового департамента – начальник отдела правового департамента – сотрудник правового департамента ?- начальник правового департамента – референт правового департамента – референт начальника функционального департамента – заинтересованный сотрудник. Так было реализовано обычное административное прохождение документов внутри подразделения, а для обмена документами между подразделениями использовались специальные сотрудники – референты. Неэффективность такой схемы документооборота вполне понятна, поскольку участвует слишком много сотрудников, а результат минимальный.

Когда оценили логистику документооборота, разработали гораздо более экономную систему прохождения документов: заинтересованный сотрудник – референт правового департамента – сотрудник правового департамента – заинтересованный сотрудник. Участие дополнительного звена (референта) было обусловлено, во-первых, необходимостью вести учет поступающих документов для учета объемов работы и последующего контроля; во-вторых, организацией более эффективной пакетной технологии обработки документов – референт формировала пакеты запросов для экономии времени юристов.

В средних и крупных компаниях часто применяется Система электронного документооборота (СЭД), важной частью которой является подсистема прохождения договоров по различным согласующим инстанциям внутри компании.

Иногда автоматизация бизнес процессов осуществляется «как есть», то есть автоматизируется существующий и не самый эффективный процесс. Осенью 2010 г. одному из авторов в некоей крупной компании пришлось столкнуться с явным недостатком СЭД: если у одного из согласующих руководителей была отрицательная позиция по проекту договора, то весь процесс согласования договора тормозился до того момента, пока инициатор договора не преодолевал данные замечания исправлениями договора. На практике это приводило к длинным задержкам – вплоть до 2-3 недель процесса подготовки договоров. И особенно часто в роли тормозящей инстанции выступали юристы. Начиналась переписка, договор застревал. После анализа ситуации операционный директор изменил бизнес процесс. После этого любое, даже самое категорическое мнение учитывалось в системе, но не останавливало процесс согласования.

При этом, важно также учесть следующее: как в обычной, бумажной системе согласования договоров, так и в электронной системе договоров, необходимо иметь возможность для чрезвычайного убыстрения подготовки договоров. Бывают срочные сделки, бывает конец года, и т.п. и тогда договоры приходится делать за часы, а не дни.

Наличие электронного документооборота само по себе не меняет ситуацию, а только частично улучшает. Кроме того, не во всех компаниях автоматизирована функция учета и селекции электронных сообщений. Одному из авторов знакомы компании, где в среднем к топ-менеджерам поступает более 100 документов в день. Подобные объемы запросов невозможно обслуживать своевременно. Поэтому руководители пользовались субъективными системами селекции электронных сообщений: письма высших и равных руководителей прочитывались, а остальные, за некоторым исключением, просто игнорировались.
Традиционный бумажный оборот, конечно, более медлителен, но вполне обоснован, поскольку информация о документах заносится в журналы учета. А электронный документооборот более прогрессивен, но зачастую требует внедрения специальных дополнительных элементов, таких как система учета и выделения более важных документов.

По информации «Ведомостей», -надежды компаний избежать бумажной волокиты тщетны. Старший исследователь Hewlett-Packard Laboratories Абигайль Селлен попыталась доказать это в опубликованной осенью книге, которая так и называется – “Миф безбумажного офиса”. В частности, расход бумаги в таких офисах на самом деле увеличивается на 40%: выясняется, что чем быстрее и проще общаться сотрудникам, тем больше они пишут друг другу писем, а потом – распечатывают. Похоже, некоторые российские компании уже могут сверить свой опыт с выводами Селлен. “ВымпелКом” – одна из первых российских компаний, попытавшихся перевести документооборот в электронный вид. Однако 40% документов “ВымпелКому” все равно приходится дублировать в бумажном виде.

Наибольшим спросом безбумажные технологии документооборота пользуются со стороны крупных компаний. Процессы принятия решений в этом случае значительно ускоряются, что особенно актуально, если офисы фирмы расположены в разных странах мира. “В бумажном варианте на согласование любого решения уходит целый месяц. А так можно все согласовать даже за один день”, – говорит Борис Щербаков, глава московского представительства компании Oracle. <?>

Правда, “безбумажные” компании могут столкнуться с проблемами другого рода. Как показывает практика, сотрудники с трудом привыкают к этому нововведению. В одной нефтяной компании, являющейся клиентом IBS, тоже была внедрена система электронного документооборота. <? > Но выяснилось, что многие сотрудники не выполняют простую, но крайне важную операцию – не вводят в одном из полей номер документа. Чтобы приучить сотрудников к новым порядкам, у консультантов ушло четыре месяца?6.
В области делопроизводства и документооборота действует большое количество ведомственных нормативных актов. Документом высокого качества является Приказ Росархива от 27 ноября 2000 г. – 68 -Об утверждении «Типовой инструкции по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти». В частности, данный приказ определяет порядок работы исполнителей с документами, что в работе юридической службы проявляется в обработке юристами письменного запроса других подразделений компании.
При оперативном решении вопросов без составления дополнительных документов исполнитель делает отметки на документе: о дате поступления (если образовался интервал времени между поступлением документа и его доставкой исполнителю), о датах промежуточного исполнения (запрос сведений, телефонные переговоры и т.д.), о дате и результатах окончательного исполнения.
В работе над внутренними нормативными документами целесообразно учитывать весьма настоятельные требования, вытекающие из распоряжения Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг от 4 апреля 2002 г. – 421/р «О рекомендации к применению Кодекса корпоративного поведения».

В соответствии с Кодексом, целью применения стандартов корпоративного поведения является защита интересов всех акционеров, независимо от размера пакета акций, которым они владеют. Чем более высокого уровня защиты интересов акционеров удастся достичь, тем на большие инвестиции смогут рассчитывать российские акционерные общества (далее – общества), что окажет положительное влияние на российскую экономику в целом. Корпоративное поведение должно обеспечивать высокий уровень деловой этики в отношениях между участниками рынка.

Кодекс настоятельно рекомендует следовать заложенным в нем правилам корпоративного поведения, как самим акционерным обществам, так и организаторам торговли на рынке ценных бумаг и фондовым биржам, при этом им рекомендуют также раскрывать информацию о том, как конкретная компания выполняет положения Кодекса.
Для практической работы можно предложить специальную методику по качественной подготовке документов. Образец такой методики приведен в Приложении – 2. (Инструкция по качественной подготовке документов сотрудниками Юридического департамента).
В последние годы частым явлением в экономике развитых стран стал аутсорсинг. При аутсорсинге компания сосредотачивается на наиболее отработанных и прибыльных функциях. Остальные функции, например, бухгалтерский учет, кадровый учет, системное администрирование отдаются внешним компаниям. Такой подход приводит к существенному уменьшению объемов внутренней работы

Автор: Тихонов Д.Н., Заворотченко И.А.

Похожие Статьи

Следующий

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Новые статьи