Люди, заставшие Советский Союз, привыкли к жесткой вертикальной власти и хорошо приспособились к этому. Поэтому управленческие практики вроде Agile нечасто приживаются в российских компаниях.
Многие улыбаются, услышав в очередной раз слово Agile. В Сети популярна картинка, где руководитель известного банка рассказывает про Agile и другие инновации, а ниже неприветливая сотрудница банковского отделения говорит посетителю: «Вот где карту открывали, туда и идите!»
Одна из ключевых идей Agile в том, что проектами успешно занимаются не только высокопрофессиональные, но еще и мотивированные и ответственные личности, способные к качественной человеческой коммуникации. Компании остается только обеспечить таких сотрудников интересными, сложными задачами и необходимыми условиями труда, а культуру взаимного уважения, поддержки и доверия эти люди в состоянии поддерживать и развивать сами.
Увы, в отличие от США, где сложившаяся десятилетиями бизнес-культура дала возможность появиться целому ряду успешных Agile-проектов, у нас слово Agile все чаще используется как синоним «раздолбайства». Если мы работаем «по аджайлу», это лишь означает, что у нас нет ни настоящей стратегии, ни даже плана действий, приходится постоянно импровизировать.
Приведу пример. К сожалению, весьма типичный. Желая произвести впечатление на акционеров, новый генеральный директор компании с невиданной энергией внедряет Agile. Люди не успевают заниматься своей работой, разрываясь между бесконечными тренингами и совещаниями. Идея декларируется правильная — уйти от вертикальной системы управления, выиграть время на гибкой и открытой коммуникации, дать ключевым сотрудникам больше свободы и творческой самореализации, а потребителям предоставить большое разнообразие актуальной продукции.
А что на практике? Менеджеры меняются как в калейдоскопе. В структуре имеется много так называемых «лидеров», но при этом клиенты компании лишены возможности найти кого-то ответственного за их проекты. Зато теперь сотрудники имеют право «проявлять характер» — они просто не подчиняются никому. А владельцы бизнеса регулярно получают формальные отчеты о «глубоких изменениях» в компании и хоть и незначительный, но рост финансовых показателей. Продукт в результате примитивизируется.
Цель компании должна затрагивать чувственную часть человека! Путем бессмысленных тренингов и увеличения плана по выручке «великую компанию», увы, не построить. Если люди слышат на совещаниях про чудо Agile, а на практике сталкиваются с лавинообразным увеличением нагрузки из-за текучки кадров и получают сверху жесткие планки, то тут не может быть никакой креативности и никаких продуктивных открытых отношений.
Обертка выглядит красиво. Но фактически это никакой не Agile, а способ манипуляции сотрудниками, контрагентами, клиентами и даже акционерами.
Постепенно наиболее ценные сотрудники не выдерживают и уходят. Остаются те, кто подвержен манипуляции или даже умело подыгрывает деструктивной части лидера компании. «Пиарят» себя на остатках авторитета компании, используют возможность получать хорошие деньги, ни за что толком не отвечая.
Как психотерапевт, я могу сказать, что разнообразие форм невротических взаимоотношений широко, но все сводится к одному: эти отношения не имеют ничего общего с эффективным развитием бизнеса и людей. Если у компании когда-то был наработан большой ресурс, то такое удивительное нездоровое существование может продолжаться довольно долго.
Генеральный директор может искренне играть в утопию и желать «чтобы всем вокруг стало хорошо» (что не может не навести на мысли о мании величия). Но это может быть и изначально манипулятивный проект, направленный на то, чтобы израсходовать лучшие качества людей и заработать себе карьерные очки. Возможно сочетание и того, и другого.
Кто виноват в такой ситуации? Это ответственность деструктивного лидера, удовлетворяющего собственные амбиции. Нынче немодно быть властолюбивым и директивным боссом. Модно и выгодно выглядеть современным, продвинутым, несущим прогресс и сеющим Agile и другие красивые термины.
Когда Agile работает? Моя практика показывает, что есть шесть необходимых условий, когда внедрение Agile может быть успешным.
— Компания работает на живом конкурентном рынке
Наличие «неограниченных» ресурсов, слабоконкурентный рынок и низкая избирательность потребителей исключают переход на Agile. Если у руководителя компании есть монопольный «бесконечный» ресурс, то в этом случае внедрение в компании Agile будет просто игрой. На самом деле у него нет мотивации вкладывать усилия в качественное изменение ни себя, ни людей, ни продукта. А зачем? Процесс этот трудоемкий, а у него сегодня и так все работает и прибыль приносит. Ключевое слово — сегодня. А что будет завтра с этим бизнесом — его это интересует мало.
Во время моей дискуссии с одним из таких руководителей я спросила у него: «Зачем вы тратите время и деньги на дурацкие поведенческие тренинги для сотрудников? Неужели вы не видите, что это не работает? Те, что ни на что не способны, лучше не становятся. А те, которые талантливые, — в дрессировке не нуждаются. Почему вы не хотите вложиться в качественные изменения людей и отношений в команде?» Руководитель честно мне признался: «А зачем мне развивать свою команду и менять отношения с ними? Ими будет только сложнее управлять».
— У лидера компании должен быть сильный внутренний мотив, идея и страстное желание построить свою Великую компанию
Лидер дозрел до понимания, что такую компанию можно построить только с качественными людьми и при условии открытых (а значит, гибких) отношений в команде. Одному ему такую компанию не построить.
Если что-то обсуждается в процессе командной коммуникации, каждый участник принимает свою часть ответственности за конечный результат. Формальные границы «мое» и «твое» растворяются. Распределение ответственности происходит естественно, так как это идет изнутри людей. Инновационный продукт создают инновационные люди.
— Лидер готов изменяться сам
Сначала должен обучиться и измениться лидер. У новой компании не может быть старого лидера с деструктивными привычками. Если лидер призывает в еженедельной рассылке своих сотрудников уважать друг друга и клиентов, а на очередном совете директоров обзывает их дебилами и грозится уволить, то угадайте, на что будут реагировать люди? Сотрудники реагируют не на то, что лидер заявляет, и не на то, что он искренне хочет делать, а на то, что он делает. В первую очередь речь идет о развитии эмоционального интеллекта и основанных на нем soft skills.
— Лидер бизнеса готов инвестировать деньги, время и силы в качественные изменения своих сотрудников
Найти достаточное количество личностно свободных и профессиональных сотрудников не удастся. Потому что их просто не существует в нашей популяции. У российских людей тяжелое культуральное эмоциональное наследие. Те, кто старше 35 лет, застали еще Советский Союз. В этой эпохе не было уважения к частной собственности, к достоинству человека и к труду как способу самореализации и возможности сделать свою жизнь материально благополучной. Отсюда серьезные последствия. В массе своей люди привыкли к жесткой вертикальной власти и хорошо приспособились к этому. Отсюда закрытость, недоверие, завистливость, агрессивность или полная неспособность уважительно себя отстаивать, да вообще о себе заявлять. Более того, у них извращенное понимание добродетелей, плохо подходящее к развивающемуся и эффективному бизнесу.
Не лучшим образом обстоит дело и с поколением Y. Они на другой крайности эмоционального диапазона. Многие их них, не вдохновленные жизнью своих родителей, вообще не признают авторитетов. Они хотят уже сегодня много свободы и денег и не готовы к этому долго идти. На это еще накладывается эффект резко упавшего качества высшей школы в России.
Глядя на эту невеселую реальность, становится понятно: лидеру придется потрудиться, чтобы на ключевые позиции привлечь людей профессиональных и, по крайней мере, открытых и готовых к личностному развитию.
— Лидер принимает на себя основные риски за изменения в компании
Переход к Agile-отношениям в компании — это трудоемкий и затратный по времени, усилиям и финансам процесс. Даже если люди мотивированы развиваться, они меняют свои привычки болезненно. Это факт из мой многолетней практики. Раньше им все было понятно и укладывалось в несколько стереотипов поведения: «во всем виноват босс», «инициатива наказуема», «кто, если не я», «важно грамотно и вовремя отчитаться»… Каждый тянул одеяло на себя и свой департамент, все друг друга по очереди то «укрывали» от репрессий босса, то «подставляли» — в зависимости от личностного стиля.
Когда люди начинают отказываться от старых, привычных форм отношений — для них это очень большой риск. Отношения win-win — это неизвестность. Не все получается сразу и правильно. Пока новое качество отношений сотрудников с боссом, друг с другом, подчиненными и с клиентами приживется, новые ценности и привычки обрастут «мясом», пройдет время. На переходном периоде даже могут снизиться количественные показатели в бизнесе. Когда этот процесс прогнозируемый и управляемый — в этом нет ничего страшного и странного. Однако пойти на это может только лидер, у которого есть смелость рисковать своими деньгами и статус-кво. У конечного продукта должен быть фанат, предприниматель, который берет на себя основные риски.
Я не верю в возможности наемных генеральных директоров осуществлять такие серьезные и качественные изменения. Когда вводить Agile принимается наемный генеральный менеджер, стоит внимательно разобраться в его настоящих мотивах. Совершенно другой вопрос, когда наемный генеральный директор имеет существенную долю в бизнесе или, например, готов к опциону и сам как лидер разделяет цели и риски основного владельца. Если нет лидера, лично принимающего ключевые риски, нет его азарта, то изменения не состоятся.
— Лидер лично глубоко вовлечен в процесс изменения отношений в команде
Готов ли руководитель отказаться от своей абсолютной власти и стать первым среди равных? Чтобы люди смогли проявлять свою гибкость и креативность, чтобы они могли открыто высказывать свое мнение и несогласие, им должна быть создана специфическая обстановка безопасности. Только в этом случае в Agile-группе участники могут стать способны в определенных ситуациях становиться лидерами и принимать на себя лидерскую ответственность.
В моей практике я все же вижу четкие запросы от бизнесменов на улучшение и оздоровление отношений в управленческой команде. Все больше руководителей понимают, что именно здесь происходит утечка сил и денег, блокировка развития. Ответ на такой запрос должен быть адекватным. Обычно лидеры меньше всего склонны задумываться о собственных внутренних ограничениях, например низком уровне эмоционального интеллекта. Но факт состоит в том, что работа с этими ограничениями является краеугольным камнем успеха любых инноваций. И не так важно, это внедрение Agile либо что-то другое.
Автор: О. Лукина
Источник: материалы сайта forbes.ru
