Если руководитель соберет у себя в команде талантливых менеджеров, это еще не значит, что компании гарантирован успех. Именно так считает Рэймонд Белбин, доктор психологических наук, почетный профессор университетов в Бристоле и Экстере, советник ООН и комиссии Европейского Сообщества. Впервые в России на конференции, организованной Представительством фирмы Kievits Ltd в России, он лично представил свою знаменитую теорию командных ролей.
Хорошо известно, что состав руководства и стиль управления компанией напрямую влияет на ее успех. Еще 50 лет назад во всем мире теория управления понималась исключительно с позиции иерархии ” во главе стоял исполнительный директор, который давал поручения менеджерам, а те распределяли задания подчиненным. Но со временем такая модель стала неэффективной. В первую очередь потому, что порождала бюрократию, неоперативное принятие решений, а это, в конечном итоге, негативно сказывалось на бизнесе. Сейчас же, особенно на Западе, активно используют преимущества командной работы. Главное – правильно определить роль каждого члена команды.
- Очень часто талантливые люди, поставленные в определенные рамки, не могут себя реализовать, отчего и не достигают хороших результатов, – рассказал доктор Белбин. – В тоже время совсем заурядный работник может сделать головокружительную карьеру. Секрет прост – необходимо применять ту роль, которая типична для того или иного человека.
Теория командных ролей Рэймонда Белбина в 80-годы прошлого века произвела революционный переворот в подходе к управлению персоналом. Она построена на том, что любая, даже самая маленькая компания, должна использовать преимущества командной работы, где каждый играет только свою роль. По теории г-на Белбина таких ролей девять. Для их определения он разработал специальную программу. Мы в свою очередь публикуем таблицу, которая на начальном этапе позволит распознать роль по ее характеристике (см. таблицу “1).
Каждая роль имеет преимущества и недостатки. Причем абсолютно не страшно, если слабости допустимые. Но, если в процессе работы они трансформируются в недопустимые, то с таким сотрудником лучше расстаться.
У каждого менеджера своя роль
Чтобы набрать успешную команду, необходимо сбалансировать роли. Причем, выбор позиции каждого сотрудника напрямую зависит от поставленной задачи и конкретной ситуации.
По словам г-на Белбина, существуют три категории ролей в команде.
- “Люди действий” – шйпер, реализатор, педант.
- “Социально-направленные” – координатор, исследователь ресурсов, душа команды.
- “Интеллектуальные роли” – генератор идей, аналитик-стратег, специалист.
Возникает вопрос ” когда и какие роли следует привлекать” Вот простой пример. Если вам необходимо придумать принципиально новый продукт, то для этого, лучше подобрать “Интеллектуальные роли” ” генератора идей, специалиста и аналитика-стратега. А чтобы вывести этот продукт на рынок, необходимы “люди действий” (шейпер, педант, реализатор).
Как читает выступившая на конференции Елена Завьялова, доктор психологических наук, профессор кафедры управления персоналом факультета менеджмента СпбГУ, роли дополняются конкретным содержанием в зависимости от организационной среды, в которой работают люди. Ролевой потенциал предопределен не фатально, а формируется в течение жизни и зависит от условий организационной среды. Например, в российских компаниях преобладают ролей исполнительского плана.
Как утверждает г-н Белбин, для создания успешной команды не обязательно сочетать все роли. Главное, чтобы они были совместимы (см. таблицу “2).
Следует иметь в виду, что эмоционально люди могут быть разными. Зачастую наиболее успешное партнерство возникает у тех, кто испытывает антипатию, но профессионально дополняет друг друга.
Иногда тот или иной сотрудник может не подходить компании. Но стоит его “дополнить” другой ролью, как ситуация в корне изменится. Например, ваш менеджер постоянно выдает идеи, которые вам кажутся нереальными, и поэтому ценность его как работника очень низка. Но как только в команде появится человек, умеющий воплотить задуманное в жизнь, рейтинг менеджера резко возрастет.
Главное – чтобы команда была
Итак, вы определились с ролями и теперь нужно тщательно подобрать хорошую команду. По словам г-на Белбина, в этом вопросе очень важно понять различие между командой и группой:
Во-первых, команда имеет ограниченный размер. Она не может состоять из 60, 100,200 человек. По мнению Белбина, оптимальный состав ” 4-6 работников. Причем четное число не случайно ” оно связано с ролевыми парами:
- Если в компании много талантливых и сильных менеджеров, то лучше всего разделить их на 2-3 команды и поставить перед ними одну цель. Что это даст” Это позволит найти несколько способов решения задачи и в конечном итоге приведет к успешному результату.
Во-вторых, в команде больше шансов выявить роли сотрудников, они способны на взаимопонимание и поддержку. В то время как в группе каждый сосредоточен на себе, не терпит конкуренции и чаще идет на конфронтацию.
И не менее важное отличие – сплоченная работа команды позволяет реализовать совместное руководство или же делегировать полномочия. В группе сохраняется единоличное управление. Например, большинству российских фирм до сих пор присущ авторитарный способ руководства, где решения принимаются одним человеком и не учитываются мнения других. “Культ личности” препятствует полноценному раскрытию талантов команды и эффективному развитию бизнеса.
Таким образом, чтобы добиться успеха, необходимо использовать менеджмент “новой эпохи”, где доминирует не лидер, а хорошо сбалансированная и креативная команда.
Таблица 1. Характеристика ролей в команде по Белбину
| Роль | Характеристика | Допустимые недостатки | Недопустимые недостатки |
| Генератор | Новатор, генерирует идеи, решает сложные проблемы. Часто это интроверты, очень чувствительны к критике и похвале. Генератор нужен на начальных стадиях проекта или когда проект не двигается с места. | “не от мира сего”, витает “в облаках” | Отстаивает право собственности на идею, пренебрегает сотрудничеством, которое позволяет получать лучшие результаты. |
| Исследователь ресурсов | Предприимчив, быстро видит новые возможности. Подходит для проведения переговоров. Обладает способностью думать на ходу и “прощупывать” людей для получения от них информации. | Не всегда доводит дело до конца. Без стимулирующего воздействия со стороны, энтузиазм быстро угасает. | Разочаровывает клиентов тем, что игнорирует договоренности. |
| Координатор | Умеет задействовать ресурсы группы и заставить других людей работать. Обладает широкими взглядами и здравым смыслом. Как правило, пользуется уважением. | Манипулирует людьми Склонны к столкновениям с Шейперами из-за противоположности их стилей менеджмента. | Присваивает себе достижения команды. |
| Шейпер | Человек с высокой мотивацией и сильной потребностью в достижениях. Любит руководить и заставлять других. Работать. Как правило, он хороший менеджер, прекрасно себя чувствует в условиях аврала. | Раздражает окружающих, агрессивен. | Если кого-то оскорбляет, то не способен поправить ситуацию с помощью юмора |
| Аналитик-стратег | Внимателен и объективен. Обладает способностью выносить прозорливые решения, учитывающие все факторы. Редко ошибается. | Скучноват, скептичен. Медленно принимает решения. | Своим цинизмом и пессимизмом способен деморализовать остальных членов команды |
| Душа команды | Отзывчивый. Основная опора в команде. Гибкий, лояльный, предотвращает конфликты. В его присутствии дух укрепляется, и люди лучше сотрудничают друг с другом. | Не способен принимать решения | Избегает ситуаций, чреватых напряжением, что может негативно сказаться на работе |
| Реализатор | Организован, эффективен, практичен. Обладает высоким уровнем самоконтроля. Меньше всех заботится о своих интересах. | Медленно принимает все новое | Сопротивляется новшествам, может проявлять признаки жестокости |
| Педант | Старательный, добросовестный. Доводит начатое дело до конца. Внешне выглядят невозмутимо. Предпочитает не поручать работу другим, а лично ее выполнять. | Не готов делегировать полномочия | Одержимость в поведении |
| Специалист | Увлечен, высоко профессионален в определенной области. Предан своему делу. Чаще всего обладает редкой квалификацией. Его внимание сфокусировано на поддержании профессионального уровня. | Ограничены интересы | Игнорирует все, что вне области его компетенции |
Таблица 2. Совместимость ролей.
| Реализатор ” применяет, реализует | Специалист ” специфицирует узконаправленно | Исследователь ресурсов ” видит новые возможности | Шейпер ” движет | |
| Генератор идей ” теоретизирует идеи | ||||
| Координатор ” обобщает | ||||
| Педант ” совершенствует и дорабатывает | ||||
| Душа команды – поддерживает, сплачивает |
Источник: Материал предоставлен журналом “Консультант” (” 9, 2005)
Автор: М.Маслюкова
