Правильное структурирование процессов – ключ к обнаружению центров финансовой ответственности. Это хорошо видно на примере, приведенном в нашей статье.
Продолжая формировать финансовую структуру, рассмотрим, в качестве примера, компанию, производящую программные продукты. Состав ее процессов в укрупненном виде мы рассматривали в предыдущей статье. От бизнес-процессов несложно перейти к структуре центров финансовой ответственности (ЦФО), представленной на схеме.
Здесь имеется центр финансовой ответственности “Производство и продажи”, объединяющий цепочку основных процессов: продвижение, продажи, услуги, производство. ЦФО “Разработка программного обеспечения” определен как центр инвестиционных затрат. Это значит, что его затраты не учитываются при расчете прибыли. Его финансирование осуществляется за счет инвестиционного бюджета, из прибыли компании. Это определение можно признать верным при условии, что отдел разработки программного обеспечения занимается исключительно только разработкой новых программных продуктов. Однако в действительности это не так. Ранее разработанные программные продукты требуют постоянного внимания. Необходимо устранять ошибки, вносить усовершенствования, добавлять новые функции по запросам клиентов. Обычно эта деятельность занимает около 60% времени разработчиков. Ее нельзя отнести к инвестиционной деятельности, поскольку это обслуживание существующего нематериального актива (программного продукта). Таким образом, в одной организационной единице мы обнаруживаем два типа центров финансовой ответственности: центр операционных затрат, связанных с обслуживанием ранее созданных продуктов, и центр инвестиционных затрат, отвечающий за выпуск новых продуктов.
На практике это означает, что руководитель отдела разработки программных продуктов в финансовой структуре является руководителем одновременно двух ЦФО, один из которых является центром инвестиционных затрат, а другой – центр операционных затрат. Он ведет учет, планирование и всю управленческую деятельность в двух направлениях. Повышая эффективность сопровождения программного обеспечения с одной стороны, а с другой стороны добиваясь эффективности инвестиций в развитие новых программных продуктов. У него разные показатели по этим направлениям, и соответственно планы и бюджеты по каждому направлению. Понятно, чтобы внедрить такой подход к управлению, нам надо кое-что поменять в системе учета. Поскольку у нас одни и те же программисты делят свое рабочее время между сопровождением и разработкой программного обеспечения, необходимо вести учет их времени в проектах. Главный ресурс этих процессов – это оплаченное время программистов. Соответственно, надо понимать, сколько времени каждый программист тратит на конкретные проекты, и на конкретные задачи по сопровождению. Вот такая возникает управленческая задача, если мы хотим более точно определять наши финансовые результаты.
Можно, конечно, этим не заниматься, но тогда мы должны смириться с тем, что у нас не будет возможности измерять эффективность каждого направления деятельности и компании в целом, поскольку мы не сможем правильно определить прибыль. Ведь затраты на сопровождение программных продуктов вносят значимый вклад в прибыль, уменьшая ее, и, если этот вклад не поддается измерению, то прибыль компании, определяемая без его учета, становится показателем, не заслуживающим доверия. А главное, что мы не сможем целенаправленно повышать эффективность этого процесса, не зная истинной величины связанных с ним затрат. Получается, что мы участвуем в игре, счет в которой нам не известен.
Подобные задачи возникают в каждой компании в ходе создания системы финансового контроллинга … Теперь Вы знаете, как их решать.
О том, как создается система контроллинг Вы можете узнать их электронного учебного курса “Целевое управление. Как сделать компанию управляемой и эффективной”
