Суббота, Апрель 10, 2021
  • +7 (499) 110-26-84
  • info@iteam.ru
  • | Whatsapp
  • | Telegram
  • | Instagram
ПОДПИСАТЬСЯ НА НОВОСТИ
ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты
No Result
View All Result
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты
No Result
View All Result
No Result
View All Result
Главная Целевое управление. Как сделать компанию управляемой и эффективной Проекция "Финансы"

Бизнес-урок 12. От бизнес-процессов переходим к центрам финансовой ответственности

Александр Кочнев Александр Кочнев
19.07.2017
в рубрике Проекция "Финансы"
0
382
ПОДЕЛИТЬСЯ
4.2k
ПРОСМОТРЫ
Поделиться на Facebook
Print Friendly Version of this pagePrint Get a PDF version of this webpagePDF

Правильное структурирование процессов – ключ к обнаружению центров финансовой ответственности. Это хорошо видно на примере, приведенном в нашей статье.

Продолжая формировать финансовую структуру, рассмотрим, в качестве примера, компанию, производящую программные продукты. Состав ее процессов в укрупненном виде мы рассматривали в предыдущей статье. От бизнес-процессов несложно перейти к структуре центров финансовой ответственности (ЦФО), представленной на схеме.

Бизнес-урок 12. От бизнес-процессов переходим к центрам финансовой ответственности

Здесь имеется центр финансовой ответственности “Производство и продажи”, объединяющий цепочку основных процессов: продвижение, продажи, услуги, производство. ЦФО “Разработка программного обеспечения” определен как центр инвестиционных затрат. Это значит, что его затраты не учитываются при расчете прибыли. Его финансирование осуществляется за счет инвестиционного бюджета, из прибыли компании. Это определение можно признать верным при условии, что отдел разработки программного обеспечения занимается исключительно только разработкой новых программных продуктов. Однако в действительности это не так. Ранее разработанные программные продукты требуют постоянного внимания. Необходимо устранять ошибки, вносить усовершенствования, добавлять новые функции по запросам клиентов. Обычно эта деятельность занимает около 60% времени разработчиков. Ее нельзя отнести к инвестиционной деятельности, поскольку это обслуживание существующего нематериального актива (программного продукта). Таким образом, в одной организационной единице мы обнаруживаем два типа центров финансовой ответственности: центр операционных затрат, связанных с обслуживанием ранее созданных продуктов, и центр инвестиционных затрат, отвечающий за выпуск новых продуктов.

Бизнес-урок 12. От бизнес-процессов переходим к центрам финансовой ответственности

На практике это означает, что руководитель отдела разработки программных продуктов в финансовой структуре является руководителем одновременно двух ЦФО, один из которых является центром инвестиционных затрат, а другой – центр операционных затрат. Он ведет учет, планирование и всю управленческую деятельность в двух направлениях. Повышая эффективность сопровождения программного обеспечения с одной стороны, а с другой стороны добиваясь эффективности инвестиций в развитие новых программных продуктов. У него разные показатели по этим направлениям, и соответственно планы и бюджеты по каждому направлению. Понятно, чтобы внедрить такой подход к управлению, нам надо кое-что поменять в системе учета. Поскольку у нас одни и те же программисты делят свое рабочее время между сопровождением и разработкой программного обеспечения, необходимо вести учет их времени в проектах. Главный ресурс этих процессов – это оплаченное время программистов. Соответственно, надо понимать, сколько времени каждый программист тратит на конкретные проекты, и на конкретные задачи по сопровождению. Вот такая возникает управленческая задача, если мы хотим более точно определять наши финансовые результаты.

Можно, конечно, этим не заниматься, но тогда мы должны смириться с тем, что у нас не будет возможности измерять эффективность каждого направления деятельности и компании в целом, поскольку мы не сможем правильно определить прибыль. Ведь затраты на сопровождение программных продуктов вносят значимый вклад в прибыль, уменьшая ее, и, если этот вклад не поддается измерению, то прибыль компании, определяемая без его учета, становится показателем, не заслуживающим доверия. А главное, что мы не сможем целенаправленно повышать эффективность этого процесса, не зная истинной величины связанных с ним затрат. Получается, что мы участвуем в игре, счет в которой нам не известен.

Подобные задачи возникают в каждой компании в ходе создания системы финансового контроллинга … Теперь Вы знаете, как их решать.

О том, как создается система контроллинг Вы можете узнать их электронного учебного курса “Целевое управление. Как сделать компанию управляемой и эффективной”

Метки: целевое управление
Предыдущий

Бизнес-урок 11. Находим центры финансовой ответственности

Следующий

Бизнес-урок 13. Определяем доходные активы, как источники прибыли

Похожие Статьи

Бизнес-урок 25. Целевое управление в проекции «Финансы»
Проекция "Финансы"

Бизнес-урок 25. Целевое управление в проекции «Финансы»

20.07.2017
Бизнес-урок 24. Управляйте эффективностью инвестиций
Проекция "Финансы"

Бизнес-урок 24. Управляйте эффективностью инвестиций

20.07.2017
Бизнес-урок 23. Начните управлять прибылью
Проекция "Финансы"

Бизнес-урок 23. Начните управлять прибылью

20.07.2017
Следующий
Бизнес-урок 13. Определяем доходные активы, как источники прибыли

Бизнес-урок 13. Определяем доходные активы, как источники прибыли

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Рубрики

  • Бизнес-процессы
  • Корпоративная культура
  • Маркетинг и продажи
  • Мотивация сотрудников
  • Обучение руководителей
  • Организационная структура
  • Планирование
  • Стратегия
  • Управление знаниями
  • Управление изменениями
  • Управление качеством
  • Управление персоналом
  • Управление финансами
  • Целевое управление

Авторы

  • Александр КочневАлександр Кочнев (154)
  • Александр НауменкоАлександр Науменко (4)
  • Александра Муравьёва (1)
  • Андрей БурковАндрей Бурков (7)
  • Вячеслав ГригоровичВячеслав Григорович (6)
  • Дарья СиленокДарья Силенок (3)
  • Дмитрий КорнилинДмитрий Корнилин (51)
  • Дмитрий НаконечныйДмитрий Наконечный (7)
  • Марина БогомягковаМарина Богомягкова (1)
  • Марина СтупаковаМарина Ступакова (25)
  • Ольга АндрееваОльга Андреева (20)

Новые статьи

CRM-система: что это и в чём польза

10 главных ошибок маркетинга, которые мешают компании преуспеть

06.04.2021
CRM-система: что это и в чём польза

CRM-система: что это и в чём польза

06.04.2021
Схема проведения совещаний

Схема проведения совещаний

01.04.2021
Стратегии развития бизнеса. 10 самых эффективных тактик

Как правильно управлять финансами в бизнесе

31.03.2021

Метки

Бюджетирование Информационные технологии Корпоративное управление Маркетинговое управление Проектное управление Стратегия Управление Управление проектами Финансовое управление бизнес-процессы мотивация персонала стратегическое управление управление бизнес-процессами управление персоналом целевое управление
Статьи iTeam

Сделайте вашу компанию управляемой и эффективной!

Рубрики

  • Бизнес-процессы
  • Корпоративная культура
  • Маркетинг и продажи
  • Мотивация сотрудников
  • Обучение руководителей
  • Организационная структура
  • Планирование
  • Стратегия
  • Управление знаниями
  • Управление изменениями
  • Управление качеством
  • Управление персоналом
  • Управление финансами
  • Целевое управление
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты

© 2002 - 2021 iTeam

No Result
View All Result
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты

© 2002 - 2021 iTeam

Подпишитесь прямо сейчас!