Финансовая структура никогда не совпадает с организационной. Различие между ними проявляется особенно отчетливо, когда центром финансовой ответственности определяется доходный актив, которому нет соответствия в организационной структуре.
При проектировании финансовой структуры следует обратить внимание на активы компании, которые служат источниками доходов. Поясним этот тезис на примере девелоперской компании, которая строит объекты недвижимости и продает их. Ее основной бизнес, называется «строительство доходной недвижимости». В финансовой структуре имеется соответствующее ЦФО (центр прибыли). Но, в то же время, у нее есть в собственности здание — офисный центр, которая она построила и сдает в аренду. Соответственно, в ее структуре существует ЦФО «услуги по аренде недвижимости». Вроде бы все правильно, но руководство компании хочет видеть, насколько эффективно работает это ЦФО. Ведь эта бизнес-единица получила в свое распоряжение актив, имеющий большую рыночную стоимость. Можно получать доходы с такого актива не прикладывая больших усилий. Как определить собственный вклад бизнес-единицы в доходы от сдачи в аренду офисного центра?
Чтобы ответить на этот вопрос, давайте проведем мысленный эксперимент. Предположим, что мы передали здание офисного центра в управление внешней компании. Очевидно, при этом мы бы установили рыночную ставку арендной платы с некоторым дисконтом с учетом объема сделки. Управляющая компания, получив в свое распоряжение здание по «оптовой» цене, стала бы сдавать его «в розницу» различным арендаторам по ставкам, позволяющим выплачивать владельцу здания арендную плату, покрывать собственные расходы и получать прибыль. Предлагая арендаторам спектр востребованных услуг и улучшая качество сервиса, управляющая компания имеет возможность получать более высокую прибыль и укреплять лояльность клиентов.
Для реализации этой модели в рассматриваемой нами девелоперской компании мы создаем в финансовой структуре ЦФО «Активы. Деловой центр». В организационной структуре нет такой компании или отдела; это учетная единица, не более того. Создание этого ЦФО означает, что в учетной системе компании появился актив под названием «Деловой центр» Смысл деятельности этого ЦФО состоит в том, он сдаёт в аренду собственной управляющей компании здание делового центра по определенной цене, начисляет арендную плату, выставляет счета за услуги по аренде недвижимости. Роль управляющей компании играет ЦФО «Услуги по аренде недвижимости». Управляющая компания оплачивает счета, при этом в учетной системе компании отражаются соответствующие расходы данного ЦФО. Одновременно в ЦФО «Активы. Деловой центр» эти внутренние платежи фиксируются как доходы. Разумеется, все эти «платежи» осуществляются только в учетной системе; никакого движения денег не происходит. На результаты компании в целом эти внутренние расчеты никак не влияют. Главное преимущество такой системы учета состоит в том, что руководство компании имеет возможность определить показатели эффективности работы подразделения, отвечающего за работу с арендаторами. Теперь можно ставить ему цели по повышению эффективности, планировать необходимые мероприятия и контролировать ход работы в этом направлении.
Подводя итоги обсуждения подходов к финансовому структурированию компании, необходимо подчеркнуть, что правильная финансовая структура – это ключ к построению системы финансового контроллинга. Это скелет, на котором размещаются финансовые цели и показатели. Критерий «правильности» финансовой структуры – это наличие в ней центров финансовой ответственности, отражающих все проекции, которые мы рассматривали выше: каналы продаж, группы клиентов, группы продуктов, территориальные подразделения, виды деятельности, инвестиции и активы.
Для иллюстрации важности правильной финансовой структуры приведу один пример. Проводя организационную диагностику одной производственной компании, мы при первичном ознакомлении с финансовой отчетностью установили, что в она в целом прибыльна. При более детальном рассмотрении выяснилось, что у компании имеется три направления деятельности. Она производит промышленную продукцию для двух различных целевых рынков. Кроме этого, компания владеет земельным участком и комплексом зданий, часть из которых сдает в аренду. По совокупности этих трех направлений компания прибыльна. Поскольку раздельного учета по направлениям бизнеса не ведется, то определить, какой вклад в прибыль вносит каждое направление, невозможно. Только после детального разделения доходов и расходов по центрам финансовой ответственности стало ясно, что одно из производственных направлений приносит небольшую прибыль, другое убыточно, а убытки покрываются доходами от сдачи в аренду помещений. Напрашивается вывод, что собственники компании получали бы значительно большие доходы, если бы закрыли оба производства и сдавали весь комплекс зданий в аренду. Разумеется, так просто подобные решения не принимаются. Кроме финансовых результатов конкретного периода в расчет принимаются стратегические аспекты бизнеса. Но важно принимать решения с открытыми глазами, ясно понимая, где компания зарабатывает, а где теряет.
К построению финансовой структуры нужно подходить прагматично, понимая, что всякое усложнение финансового учета требует введения новых процедур и форм отчетности, создает дополнительную нагрузку на сотрудников, занимающихся финансовым учетом и отчетностью. Поэтому, вводя те или иные элементы в финансовую структуру, следует оценивать, какие преимущества для управления компанией получает менеджмент, и какие дополнительные затраты с этим связаны. Возможно, что какие-то усовершенствования придется отложить на будущее. Но важно начать движение в правильном направлении, ясно понимая, каким должен быть следующий шаг к повышению качества управления компанией.
Практическое руководство по созданию системы контроллинга — шаг за шагом — дает электронный учебный курс «Целевое управление. Как сделать компанию управляемой и эффективной»
