Print 
PDFНа этом бизнес-уроке я расскажу о том, что все процессы управления, которыми занимается руководитель каждой компании, образуют матрицу, и в каждой ячейке этой матрицы присутствует функция контроллинга, то есть, целевого управления.
И еще Вы узнаете, что говорите прозой.
На предыдущих уроках мы определили понятие “контроллинга”, теперь мы его углубим. Дело в том, что мало рассмотреть организацию в целом – она имеет определенную структуру, и само управление – это структурированная деятельность. Как она структурирована? Прежде всего, есть уровни управления – стратегический, тактический, оперативный. На каждом уровне есть свой горизонт целей. На стратегическом уровне мы смотрим на годы вперед, и у нас есть стратегические планы. Здесь область действия стратегического контроллинга. Таким образом, цикл управления (целеполагание – планирование – мониторинг – анализ), который мы рассматривали выше, существует на стратегическом уровне. С другой стороны у нас есть тактические планы годовые, которые ежегодно составляет каждая компания. Цели на год, планы на год, годовые бюджеты. Здесь осуществляется тактический контроллинг, то есть, планирование, мониторинг и анализ показателей на среднесрочном горизонте. И наконец, есть оперативные планы на день, на неделю, на месяц, в зависимости от типов наших процессов. И, соответственно, здесь действует оперативный контроллинг, включающий планирование, мониторинг и анализ. И эти три уровня, с одной стороны самостоятельны, поскольку в каждом из них самостоятельные процессы управления. С другой стороны эти процессы взаимодействуют, они должны друг друга цеплять как шестеренки машины, колесики часового механизма. Мы не вдаемся в подробности, как именно это происходит, но важно понимать, что это разные процессы с одной стороны, с другой стороны они тесно связаны и взаимодействуют.
Идем дальше. У нас есть целый ряд областей управления. Можно назвать их функциональными областями, хотя я их предпочитаю называть проекциями управления. Каждая из этих проекций, это особый взгляд на компанию. Ведь на компанию можно смотреть с разных точек зрения. Финансист видит компанию как объект, состоящий из активов и обязательств, доходов и расходов. Менеджер-производственник видит процессы; для него компания – это совокупность процессов. С точки зрения маркетолога компания – это игрок на рынке, где есть конкуренты и клиенты. Для сотрудника компания – работодатель. Для инвестора – генератор денег. Каждой точке зрения на компанию соответствует определенная модель, имеющая собственную структуру, набор параметров и особую методологию управления. При этом менеджмент разбивается на специализированные области, дисциплины мало связанные между собой. “Новая концепция контроллинга” позволяет связать эти дисциплины и построить единую модель управления организацией на системной основе.
Таким образом, существует целый ряд проекций контроллинга, основанных на особых целевых показателях, на специфических для каждой проекции методах планирования, контроля и анализа. Мы видим, что система управления подразделяется на уровни и на проекции, то есть образуется управленческая матрица. Эта матрица не какая-то вымышленная сущность – так устроены процессы управления любой компании независимо от того, понимают это руководители или нет. Разумеется, не все это замечают, видят или хотят видеть. Но независимо от того, знаете вы о том, что говорите прозой или не знаете, вы все равно говорите прозой. Здесь я формулирую то, что существует в реальной жизни, в бизнесе, в деятельности организации. Просто надо понимать, из чего состоит ваша система управления, чтобы правильно её строить.
Вы хотите изменить свою компанию? Не знаете как это сделать? У нас есть для Вас дорожная карта: практическое руководство по проведению изменений “Целевое управление. Как сделать компанию управляемой и эффективной”
