Print 
PDFПроцессы управления неразрывно связаны с получением новых знаний о внешней среде и деятельности компании. Ключевую роль в расширении и углублении управленческих знаний играет контроллинг. Об этом идет речь на следующем бизнес-уроке.
Почему рассматривая целевое управление, мы говорим о контроллинге? Потому что контроллинг – это ключевой инструмент системы целевого управления. Именно контроллинг выполняет функцию “обратной связи” в управленческом контуре компании.
После того как мы определили понятие контроллинга на предыдущем уроке, мы можем уточнить цель нашего учебного цикла. Она состоит в том, чтобы построить полноценный контроллинг, то есть создать этот управленческий контур, без которого системы управления как таковой не существует. Причем в системе контроллинга важен каждый из составляющих ее элементов. Если какой-то из них “хромает”, то система управления разрушается.
-
Если у вас нет планирования, у вас не может быть управленческого учета, мониторинга. Действительно, содержательный управленческий учет обеспечивает отслеживание установленных в ходе планирования целевых показателей, Если такие показатели на определены, то учет сводится к сбору избыточного количества разнообразной информации, которая не добавляет ясности руководителю, а загружает его и отвлекает от приоритетных целей.
-
Если есть планирование, но нет мониторинга, то какая польза от такого планирования? В отсутствие достоверных данных о фактическом положении дел планы не представляют никакой ценности, ведь мы не можем соотнести целевые показатели с фактически достигнутыми, поскольку не понимаем, где находимся.
Особо хочу подчеркнуть значение анализа. Это вообще ключевой элемент системы управления. В принципе, это то, ради чего осуществляется планирование и мониторинг. Ведь результаты анализа служат основой для принятия решений.
Работу управленца можно сравнить с научной деятельностью. Чем занимаются ученые? Они добывают знания. Как они это делают? Сначала они собирают факты, наблюдают, измеряют. Потом выдвигают гипотезу относительно того, как устроен объект их исследований. Появляется, например, гипотеза о том, как возникла Вселенная. Затем они проверяют свою гипотезу путем опытов, наблюдений, измерений. В результате гипотеза либо находит подтверждение, либо опровергается и выдвигается другая гипотеза. Так вот вы, как управленцы, занимаетесь ровно тем же самым. Потому что ваш план – это гипотеза относительно того, как функционирует ваша компания в окружающем мире. И фактически, утверждая план, вы говорите: “Да, мы добьемся этих целей при таких-то условиях”. Надо заметить, что в практике менеджмента (в отличие о научных исследований) условия, при которых разработанный план актуален, зачастую не формулируются в явном виде. (Хотя хороший план обязательно содержит определение всех предпосылок, существенных для его выполнения.)
Приведенная аналогия указывает на то, что управление – это познавательная деятельность, в ходе которой вырабатываются знания, позволяющие достигать лучших результатов на каждом витке познания. Хороший управленец – это прежде всего исследователь, который непрерывно добывает новые знания, углубляя и расширяя свое видение предмета управления.
Как действует “хороший управленец”? Он собирает и изучает факты, относящиеся к деятельности компании, характеризующие ее клиентов, конкурентов и окружающую среду. В результате этого у него формируется модель компании, действующей на рынке. Эта модель включает понимание возможностей и ограничений, имеющихся ресурсов и потенциальных рисков. Опираясь на эти представления (сформулированные в явном виде), управленец ставит цели и разрабатывает план, направленный на их достижение. Это его гипотеза о том, чего можно и нужно достичь при известных условиях. Затем, в ходе практической деятельности, управленец с помощью мониторинга получает новые факты, подтверждающие или опровергающие его гипотезу. Анализируя полученную информацию, управленец вносит изменения в построенную ранее “картину мира”, дополняя и уточняя ее.
В сущности, этап анализа, это и есть этап познания, то есть вы формируете новое знание, новое понимание. Если этого не делать, то вы ничему не учитесь. Обычно говорят: “Мы учимся на собственном опыте”. Но чтобы учиться на опыте, необходимо проводить анализ деятельности компании на системной основе. Если этого не делать, то вы постоянно ходите по граблям, чем и занимаются очень многие руководители. Они повторяют одни и те же ошибки много раз, ничему не научаясь. Поэтому очень важно выделять в свой управленческой деятельности этот блок анализа, именно как обучение, и заниматься им правильно. Именно вот здесь происходит повышение качества управления, повышение уровня пилотажа. Опять же, если проводить аналогию с истребителями, то у летчиков есть такое мероприятие, называется “разбор полетов”. После каждого полета они анализируют, что было сделано правильно, что неправильно, какие надо сделать выводы. Эти выводы делаются, и соответствующие мероприятия выполняются. Вот этот “разбор полетов”, в той или иной форме, должен стать неотъемлемой частью управления. Именно здесь происходит, обучение, как себя, так и своих подчиненных искусству управления.
Вы хотите изменить свою компанию? Не знаете как это сделать? У нас есть для Вас дорожная карта: практическое руководство по проведению изменений “Целевое управление. Как сделать компанию управляемой и эффективной”
