Print 
PDFНа этом уроке вы узнаете, что такое контроллинг, и почему он так важен для вашей компании. Вы увидите, чего не хватает в системе управления вашей компанией, чтобы она действовала результативно и эффективно.
На предыдущем уроке мы говорили, что наша задача – улучшить, изменить систему управления, сделать ее более эффективной, способной достигать поставленные цели. Поэтому необходимо уточнить, что мы понимаем под системой управления. Что это такое? Давайте рассмотрим нашу компанию в целом без подробностей, как некую организацию, действующую в экономической среде. Что она делает? Она потребляет определенные ресурсы, перерабатывает их в какие-то продукты и услуги для потребителей. Этой организацией надо управлять. Как только у нас появляются несколько исполнителей, уже возникает задача управления, координации их действий для того, чтобы они целенаправленно, согласованно действовали и добивались целей компании.
Ведь наша компания – это целенаправленная система; она стремится к каким-то целям. У нее должны быть цели и действующая функция целеполагания, то есть, определения целей. Далее, необходима функция планирования, помогающая определить путь к достижению цели. Что такое план? Это комплекс определенных показателей, которые мы устанавливаем как целевые, и стараемся их достичь. План предусматривает также мероприятия по достижению целей. Построив план, мы должны создать систему мониторинга, которая позволяет измерять эти показатели и определять наше текущее состояние.
Обратите внимание, все как в истребителе. Есть цель, есть система показателей; на приборной доске, есть индикаторы, позволяющие отслеживать эти показатели. А дальше очень важный элемент – “анализ”. Анализ дает понимание ситуации – где мы должны были находиться, где мы находимся, что из этого вытекает, каковы причины этого положения. Понимание, возникающее в результате анализа, становится основой для принятия решения относительно того, какие действия следует предпринять. Управленческое решение может привести к перераспределению ресурсов, которые предусматривались ранее планом или какими-то структурными изменениями в компании. И в результате принятия решений мы вновь переходим к планированию, либо к изменению целей. Цикл управления замыкается и возобновляется.
Этот управленческий цикл универсален. Чем бы вы ни управляли – подразделением организации, каким-то отдельно взятым процессом, большой или маленькой компанией – этот цикл управления один и тот же. Больше того, этот цикл управления характерен не только для человеческих систем, но и для технических систем и для живых организмов. Отличие в том, что там вместо принятия решений действуют механизмы регулирования, сформированные природой или созданные людьми. Принцип обратной связи является неотъемлемым свойством систем любой природы. Это открыл Норберт Винер более 60 лет тому назад. С тех пор принципы управления не изменились. Нам просто надо их познать и применять, чтобы они работали для нас нужным образом. Вот так, собственно, выглядит система управления нашей компанией в целом.
Мы рассмотрели в общем виде цикл управления. Теперь выделим в нем ту часть, которая отвечает за планирование, мониторинг и анализ. Эта часть системы управления называется контроллингом. Это определение не является общепринятым. Это авторское определение, лежащее в основе “новой концепции контроллинга”, развиваемой консалтинговой компанией iTeam.
Если вы поищите в словарях, что такое “контроллинг”, вы найдете самые разные определения. Нет общепринятого определения для понятия “контроллинг”. Если взять книги, в заглавии которых есть слово “контроллинг”, там обычно пишут про финансовые показатели, финансовый учет, планирование. Но возникает вопрос: “Мы что кроме финансовых показателей ничем больше не управляем в компании?”. Эта однобокость традиционного контроллинга у меня всегда вызывала удивление. Разве нет больше аспектов управления, кроме финансовых? Ну, в некоторых “продвинутых” книжках, ещё добавляют кое-какие методы стратегического анализа, это как бы высший пилотаж считается. Но на самом-то деле полноценный контроллинг должен охватывать все области управления компанией. В этом, собственно, и заключается идея “новой концепции контроллинга”, о которой я говорил.
Так вот эта подсистема контроллинга является очень важной, ключевой частью системы управления. Конечно, есть немало компаний, которые обходятся без этого самого контроллинга. В таких компаниях руководители просто принимают решения, не занимаясь планированием, мониторингом и анализом. Действительно, зачем тратить время на всякую ерунду? Тем более в планирование такие руководители не верят. По их мнению планирование, – это пустое дело; всё равно “будущее не угадать”, поэтому планированием заниматься не следует. Что такое анализ – вообще не известно; нам и так все понятно, без всяких анализов. Такой подход к управлению широко известен как метод “тушения пожаров” или “решения проблем по мере их поступления”. Это разрушительные методы управления, которые не ведут к созиданию чего либо долговечного; это судорожные попытки удержаться наплаву до поры до времени. И, конечно, это не метод управления истребителем.
Вы хотите изменить свою компанию? Не знаете как это сделать? У нас есть для Вас дорожная карта: практическое руководство по проведению изменений “Целевое управление. Как сделать компанию управляемой и эффективной”
