Print 
PDFНа этом уроке Вы узнаете:
- В каких проекциях необходимо видеть компанию ее руководителю?
- Сколько всего измерений в “пространстве менеджмента”?
- Что такое “7D Менеджмент”?
Наша цель – построить управляемую и эффективную компанию. Но чтобы нечто построить, необходимо сначала это “нечто” спроектировать. Поэтому мы продолжаем рисовать эскиз создаваемой нами системы управления.
На предыдущем уроке мы рассмотрели матрицу управления и ввели понятие управленческих проекций. Мы не будем здесь рассматривать все эти проекции, число которых может достигать семи и более. Мы будем продвигаться не вширь, а вглубь, чтобы сконцентрироваться на главном и прийти к практически значимым результатам. Поэтому мы рассмотрим четыре проекции и затронем немного пятую. В их число входят:
- финансы,
- процессы,
- рынок,
- сотрудники.
Говоря о людях, как управленческой проекции, мы коснемся близкой к ней проекции “знания”. Люди являются носителями знаний, но при этом знания являются особой категорией, управление которой представляет самостоятельную задачу.
Мы не будем здесь рассматривать проекцию “ценности”, отражающую все, что относится к корпоративной культуре, идеологии. Не потому, что это менее важно, но это другой уровень “пилотажа”, который следует осваивать после овладения “базовыми навыками”. Суть дела в том, что каждая компания есть социум, то есть сообщество, имеющее устоявшиеся ценности, коллективные убеждения и нормы поведения. И независимо от того, понимает ли руководитель, что он управляет социумом, или не понимает, этот социум существует, и существует корпоративная культура, ценности. Если мы этим не управляем, значит, она будет такая, какая есть. Это может быть поганка или сорняк, который вырос безнадзорно. А если мы это понимаем, то формируем правильные ценности. Я знаю компании, руководители которых придают этой составляющей управления исключительное значение. Такие компании становятся “звездами”, указывая путь для всех, кто стремится к совершенству. Нужно сказать, что управление “на основе ценностей” – это main sream в менеджменте XXI века. Поэтому у нас еще есть немалый потенциал для развития в этом направлении.
Существует ещё проекция “инвестиции”, в которой компания рассматривается как генератор денег для инвесторов. Для малого и среднего бизнеса эта проекция не слишком актуальна, поэтому ее также можно оставить для будущего рассмотрения. Есть и другие проекции, значимость которых различна для разных типов бизнеса.
Сколько проекций нужно использовать в менеджменте? Мы можем управлять только одной проекцией, например, только финансами. В этом случае для нас важна выручка и прибыль, а все остальное нам не известно, потому что мы это не измеряем и не контролируем. Есть такие предприниматели и руководители компаний, которые ограничиваются этой одной проекцией. Но в этом случае возникает вопрос, как можно управлять прибылью, не управляя способами ее создания? И можно ли управлять доходами, не заботясь о процессах, которые генерируют доходы, в частности, процессах продаж. Управлять просто “голыми” финансовыми показателями, это значит, использовать метод “давай, ребята, навались”. А куда навались, как навались? Этого никто не знает.
В этом случае руководители требуют от продавцов результата, не создав организационных условий, необходимых для получения результата. Далее можно порассуждать, что входит в состав этих “организационных условий”. И здесь мы обнаружим такие сущности, как бизнес-процессы, позиционирование компании на рынке, вовлеченность сотрудников, передача знаний через обучение, позитивные ценности.
Если в дополнение к финансовой проекции включить в сферу управления проекцию “бизнес-процессы”, то в системе управления компании должен появится цикл целеполагания, планирования, мониторинга и анализа показателей процессов. В этом случае руководители компании четко связывают финансовые результаты с процессами, которые их обеспечивают.
А потом можно продвинуться дальше, например, понять, что все-таки наш успех сильно зависит от лояльности клиентов, и от того, как мы выглядим относительно конкурентов на рынке. То есть, включить проекцию рынка в нашу систему управления и контроллинга. Компании, которые это понимают, в качестве одного из главных показателей определяют лояльность клиентов. Они анализируют все факторы, которые влияют на лояльность, и работают с этими факторами. Для них лояльность, это одна из главных целей. Они хотят создать клиентскую базу, которая будет постоянно приносить стабильные доходы.
Рассуждая дальше, можно говорить, что сотрудники, это расходный материал, мы одних уволим, других наймем. А можно говорить о том, что сотрудники, это “наше все”, и мы будем их тщательно подбирать, обучать, растить, стараться их развивать, и это наш актив, который представляет главную ценность. Соответственно, ещё один аспект – “сотрудники” включается в нашу систему управления со своими целями, показателями.
Таким образом, появляется спектр управленческих проекций, которые в своей совокупности и обеспечивают достижение результатов.
Все это очень похоже историю кинематографа … Наверное вы, видели немые фильмы. Они довольно интересны и неплохо они отражают реальность. Например, “Броненосец Потёмкин” до сих пор считается классикой кинематографа. Но если этот фильм озвучить, то он становится гораздо ближе к реальности. В нем появляются говорящие люди, музыка, при этом мы, кроме зрительного восприятия, задействуем еще и слух. Потом появляются цветные фильмы и наше восприятие дополнительно обогащается. Новые технологии позволяют нам увидеть трехмерное изображение, почувствовать запахи и ощутить действие различных эффектов. Восприятие становится многомерным: 3D, 4D, 5D и так далее. Таким образом, комплекс переменных, воздействующих на восприятие расширяется, и, соответственно, возрастает ощущение реальности картины, которую мы смотрим. Это похоже на то, что происходит в менеджменте, по мере его развития. Вы можете в одномерном пространстве жить и этим довольствоваться. Но это убогая картина, и она во многом ограничивает ваше восприятие. И чем больше вы включаете измерений, тем соответственно мощнее ваше восприятие, и тем больше ваши возможности влиять на реальность как управленца.
Поэтому общая направленность развития вашей системы управления компанией – это увеличение числа измерений, которыми вы управляете, то есть ставите цели и добиваетесь их достижения. Вот суть того, к чему нужно стремиться. Поэтому поставьте себе цель построить систему “7D-Менеджмент”, то есть управлять не менее чем семью проекциями в вашем бизнесе. И это будет достойная цель.
Если формулировать кратко, то задача создания полноценной системы управления компанией состоит в том, чтобы построить систему контроллинга для каждой значимой проекции на каждом уровне управления. То есть, сформировать “матрицу управления”, о которой мы говорили выше. Вопрос о том, какие проекции “значимы” для вашей компании нужно решать с учетом особенностей бизнеса и этапа развития, на котором он находится. Конечно, это нужно делать планомерно, постепенно, поскольку мы имеем дело с масштабной задачей. Здесь я обрисовал перспективу развития системы управления компанией.
Далее, в рамках учебного цикла мы рассмотрим проекции:
- “Финансы”,
- “Процессы”,
- “Рынок”,
- “Сотрудники”,
- “Знания”.
В заключительной части нашего учебного цикла мы определим подход к выработке стратегии компании, которая придает смысл и общую направленность всем управленческим проекциям.
Вы хотите изменить свою компанию? Не знаете как это сделать? У нас есть для Вас дорожная карта: практическое руководство по проведению изменений “Целевое управление. Как сделать компанию управляемой и эффективной”
