Вторник, Июль 5, 2022
  • +7 (499) 110-26-84
  • info@iteam.ru
  • | Whatsapp
  • | Telegram
ПОДПИСАТЬСЯ НА НОВОСТИ
ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • Услуги
  • Проекты
  • Отзывы
  • Контакты
No Result
View All Result
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • Услуги
  • Проекты
  • Отзывы
  • Контакты
No Result
View All Result
No Result
View All Result
Главная Управление персоналом

Чем в действительности занимается менеджер проекта?

Консалтинговая компания iTeam Консалтинговая компания iTeam
19.12.2017
в рубрике Управление персоналом
0
0
ПОДЕЛИТЬСЯ
8
ПРОСМОТРЫ
Поделиться на Facebook
Время от времени нам задают это старый, как мир, вопрос: “Что делает менеджер проекта”? Вы могли бы подумать, что к сегодняшнему дню уже известен точный ответ, однако очевидно, что это не так. Действительно, мы знаем, за что несет ответственность менеджер проекта, а именно за такие полезные вещи как планирование, организация, мониторинг и контроль, т.е. за “управление”. Но ничто из названного не объясняет непосвященному, чем же именно в реальности занимается данное лицо – весь день и каждый день!

Несколько лет назад классический руководитель настаивал, что лучшие менеджеры проектов должны заниматься “делегированием”. Идея состояла в том, чтобы вам не приходилось носиться весь день с языком на плече. С ростом мастерства менеджер проекта должен был быть способен разгрузить с себя все свои обязанности и сидеть, задрав ноги на стол. Мы долгие годы лелеяли эту мечту и делали все возможное, чтобы осуществить ее. Проблема с этим сценарием состоит в том, что в реальности боссы ожидают, что вы все же будете что-то делать, по большому счету даже не важно, что именно, лишь бы что-нибудь. Люди, служившие в армии, знакомы с такой муштрой. Куда бы вы ни пошли, держите в руке папку или официально выглядящий документ. С таким “пропуском” вы можете пойти куда угодно и когда угодно на столько времени, на сколько пожелаете – и вам не будут задавать вопросов. Но, будучи менеджером проекта, похороните мысль о том, что вы могли бы организовать свою работу настолько хорошо, что у вас действительно выдалось бы время сидеть за своим столом, задрав на него ноги.

Потом был еще один “хит сезона” – настоятельное распоряжение “управлять, наблюдая за всеми”. На первый взгляд, очень разумная вещь, и к тому же дававшая возможность знать, что и где происходит в действительности. Но только не в проекте. Если есть хорошая перспектива, каждый о ней знает и сильно ей мотивирован, то последнее, что нужно членам команды проекта, – это чтобы какой-то “деловой” менеджер человек ходил вокруг и совал нос в чужую работу, отвлекая их от плодотворных идей.

Так что же все-таки делает хороший менеджер проекта весь день? Лучший ответ, к которому мы можем придти, таков: “Проявлять творческое мышление и обеспечивать эффективную коммуникацию”, причем, эффективная коммуникация может быть как формальной, так и неформальной. Но какой бы она не была, означает она по существу одно и то же: беседы с людьми, приправленные хорошим умением слушать. Забавно, что такие концепции редко появляются в серьезных текстах по управлению проектами!

Вы спросите, что такое вообще творческое мышление и зачем оно нужно? Помните, что ни один проект не выполняется в точности так же, как предыдущие, поэтому некто, а точнее, менеджер проекта, должен продумывать все ответвления и закоулки плана проекта, чтобы обеспечить, что он (план) будет работать и / или уже работает, и что потенциальные проблемы или препятствия удается минимизировать или вовсе избежать. Некоторые называют это управлением рисками. Так или иначе, всегда существуют уникальные проблемы, которые требуют решения, и менеджер проекта – это та самая должность, которая должна решать их лучше всего.

А что такое эффективная коммуникация и для чего нужна она? Получение информации от людей, ее имеющих, отсеивание, синтезирование или интерпретация, передача информации людям, которым она нужна, и убеждение людей в необходимости действовать, опираясь на эту информацию. Нам думается, что это имеет место (происходит) на нескольких уровнях. Первый и главный уровень коммуникации состоит в том, что менеджер проекта обеспечивает связь со спонсором, клиентом, заказчиком или иным лицом, в руках которого находятся источники финансирования.

Эта связь включает в себя такие вещи как выявление требований клиента, культивирование доверия клиента, привлечение клиента к сотрудничеству и правильное разделение ответственности за проект, внимательное отношение к изменениям приоритетов и руководящих указаний и недопущение расползания и размывания целей и содержания проекта. То есть – управление ожиданиями путем освобождения проекта от неуместных внешних влияний и не относящихся к делу, нежелательных, не внесенных в бюджет работ. А еще – заключение контрактов с поставщиками, субподрядчиками и другими сторонами, ведение переговоров о повышении приоритета своего проекта в их списках. И, конечно, остаются стандартные командные мероприятия: проведение совещаний, распространение протоколов совещаний и контроль принятых решений.

Кроме того, есть еще роль “менеджера по управлению людьми”. Выявлять ограничения и “затыкать дыры”. Убеждать поддерживающие подразделения в том, что им нужно выполнять свою работу, а не спихивать ее обратно на ваших людей. Или уговаривать людей придти в проект, позаботившись об их мотивации и присмотре за ними, и отказываться от них, когда они больше не нужны – возможно, самое трудное из всего вышеперечисленного. А еще остается необходимый стандартный набор действий по управлению командой проекта – встречи, открытая коммуникация, отчеты об изменениях плана проекта, расчистка (подготовка) пути для Следующей Важной Операции. Другой аспект этой работы – обязанность быть “лицом, принимающим результаты работы команды”. И если эти результаты не соответствуют требованиям, придется потратить немало сил на объяснения.

Наконец, роль ответственного за отгрузку продукта всего проекта. Это та роль, согласно которой менеджер проекта отчитывается перед спонсором, клиентом или заказчиком о результатах проекта. Это не простая задача, и ее выполнению в литературе, по нашему мнению, также уделяется слишком мало внимания. Она включает в себя огромный объем работ по проверке и утверждению продукта во всех его аспектах, как то: функциональность, критерии качества и т.д. Именно здесь, как говорится, и “начинается самое интересное?.

Но вот, наконец, ваш проект завершен. Если он имеет громкий успех, помните, что это результат героических и упорных усилий членов вашей команды проекта – и за эти усилия они должны быть вознаграждены по справедливости. С другой стороны, если проект постигает гнетущая неудача, помните, что это целиком ваша вина. Эта неудача не имеет никакого отношения к неумению, некомпетентности, апатии, спячке, лени, безделью, упрямству или сопротивлению ваших людей. Равно как и к вмешательству, глупости, некомпетентности (и т.д. и т.п.) руководства. Удачной карьеры в управлении проектами!

Источник: сайт “p.m.Office”
Автор: Макс Вайдман

Метки: Проектное управлениеуправление персоналомуправление процессами
Предыдущий

Кайдзен или 5S японской модели управления. Инфографика

Следующий

Парадоксы практики. Часть №1. Когда стоит отказаться от выгодных контрактов?

Похожие Статьи

Кадровое планирование в организации
Управление персоналом

Кадровое планирование в организации

16.11.2021
Секреты управления персоналом
Управление персоналом

Секреты управления персоналом

03.11.2021
Виды и методики организационного управления персоналом
Управление персоналом

Виды и методики организационного управления персоналом

20.10.2021
Следующий
Парадоксы практики. Часть 1

Парадоксы практики. Часть №1. Когда стоит отказаться от выгодных контрактов?

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Рубрики

  • Бизнес подкасты “Русский Менеджмент”
  • Бизнес-процессы
  • Корпоративная культура
  • Маркетинг и продажи
  • Мотивация сотрудников
  • Обучение руководителей
  • Организационная структура
  • Планирование
  • Стратегия
  • Управление знаниями
  • Управление изменениями
  • Управление качеством
  • Управление персоналом
  • Управление финансами
  • Целевое управление

Авторы

  • Александр КочневАлександр Кочнев (261)
  • Александр НауменкоАлександр Науменко (4)
  • Александра Муравьёва (1)
  • Андрей БурковАндрей Бурков (12)
  • Вячеслав ГригоровичВячеслав Григорович (6)
  • Дарья СиленокДарья Силенок (3)
  • Дмитрий КорнилинДмитрий Корнилин (51)
  • Дмитрий НаконечныйДмитрий Наконечный (7)
  • Марина БогомягковаМарина Богомягкова (1)
  • Марина СтупаковаМарина Ступакова (25)
  • Ольга АндрееваОльга Андреева (20)

Новые статьи

Дорожная карта внедрения процессов. Выбрать верный путь

04.07.2022
Подход к трансформации корпоративной культуры

Подход к трансформации корпоративной культуры

01.07.2022
4 ошибки при внедрении CRM, которые приведут к провалу

4 ошибки при внедрении CRM, которые приведут к провалу

30.06.2022
Организационная структура компании и ее влияние на ведение бизнеса

Организационная структура компании и ее влияние на ведение бизнеса

29.06.2022

Метки

Информационные технологии Корпоративное управление Маркетинговое управление Проектное управление Стратегия Управление Управление проектами Финансовое управление бизнес-процессы корпоративная культура мотивация персонала стратегическое управление управление бизнес-процессами управление персоналом целевое управление
Статьи iTeam

Сделайте вашу компанию управляемой и эффективной!

Рубрики

  • Бизнес-процессы
  • Корпоративная культура
  • Маркетинг и продажи
  • Мотивация сотрудников
  • Обучение руководителей
  • Организационная структура
  • Планирование
  • Стратегия
  • Управление знаниями
  • Управление изменениями
  • Управление качеством
  • Управление персоналом
  • Управление финансами
  • Целевое управление
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • Услуги
  • Проекты
  • Отзывы
  • Контакты

© 2002 - 2021 iTeam

No Result
View All Result
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • Услуги
  • Проекты
  • Отзывы
  • Контакты

© 2002 - 2021 iTeam

Подпишитесь прямо сейчас!