Сегодня я хочу рассказать о драматической истории трансформации одной компании, которая может стать ценным уроком для всех, кто задумывается о стратегических изменениях. Изучать чужой опыт — как успешный, так и неудачный — крайне полезно, ведь это помогает избежать ошибок в своей практике.
Компания, о которой пойдет речь, занималась закупкой продукции у региональных производителей и поставляла ее в торговые сети. Этот бизнес был сложным и низкомаржинальным: торговые сети диктовали цены, а производители регулярно повышали стоимость своей продукции. К тому же существовала угроза, что производители начнут работать напрямую с сетями, исключив посредника.
Собственник осознавал эту проблему и предложил три стратегических направления развития. Первое — расширение текущей дистрибуции. Второе — развитие собственного производства для повышения маржинальности. Третье — создание уникального бренда, способного выделить продукцию на рынке. Идея бренда казалась особенно перспективной: можно было создать эмоциональную ценность продукта с помощью оригинальной упаковки, связанной с особыми случаями, например, мармелад для детских праздников или подарков.
Перед началом работы мы провели диагностику компании. Основные проблемы заключались в следующем. Организационная структура отсутствовала: сотрудники работали на основе сложившейся практики, без четкого разделения ответственности. Планирование отсутствовало, из-за чего возникали перебои с поставками, а также оставались непроданные остатки продукции, что приводило к убыткам. Финансовый учет тоже был в неудовлетворительном состоянии: управленческий учет отсутствовал, и реальное финансовое состояние компании оставалось неизвестным. Финансовый директор занимался исключительно привлечением заемных средств.
Мы сформировали программу изменений. Были описаны процессы компании, включая создание новых, например, вывод продуктов под брендом. Разработали переходную организационную структуру, внедрили процесс оперативного планирования для обеспечения ритмичности поставок и начали улучшать управленческий учет, чтобы получить ясную картину финансового состояния.
На первый взгляд все шло хорошо, но в конце года выяснилось, что финансовое положение компании оказалось катастрофическим. Причина — отсутствие учета будущих затрат, включая обязательные выплаты торговым сетям. Это стало сюрпризом даже для собственника. Проект был свернут. Собственник, столкнувшись с масштабом проблем, просто исчез, и никто больше его не видел. Это стало шоком для команды, которая была настроена на результат.
Этот проект показал, что изменения должны быть своевременными. Собственник слишком поздно начал приводить дела в порядок. Также важно решать первоочередные задачи. Невозможно строить стратегию, если компания функционирует на ненадежной основе. Еще один вывод — решения нужно принимать и реализовывать быстро. Если собственник замечает проблему, например, в финансовом учете, ее нужно решать незамедлительно. И, наконец, важно доверять команде. Недоверие собственника к сотрудникам подрывало их мотивацию и мешало работе.
Если у вас есть проблемы с финансовым учетом, решайте их в первую очередь. Это основа, без которой стратегические планы обречены на провал. Эта история до сих пор вызывает у меня сожаление. Потенциально прорывная стратегия, которая могла сделать компанию лидером, так и не была реализована. Давайте учиться на чужих ошибках, чтобы не повторять их в своем бизнесе.
Автор: Александр Кочнев | slot
