Доход 60% финансовых директоров привязан к ключевым показателям эффективности. Как руководитель финансового подразделения достигнет своих KPI, зависит не только от его действий и решений, но и от результатов работы всей финансовой службы компании.
Расскажу, как разработать систему мотивации для подчиненных на основе собственных KPI. Так вы сможете не только повысить эффективность сотрудников и подразделения в целом, но и выполнить целевые показатели собственников.
Соблюдайте правила
Чтобы система KPI работала, устанавливайте показатели как результаты прозрачных процессов, на которые сотрудник может непосредственно повлиять. При разработке придерживайтесь четырех простых правил. Я подготовил их исходя из своего опыта и опыта коллег.
Не больше 15% от оклада. Премию по результатам выполнения коэффициентов эффективности выплачивайте как часть ежемесячного дохода сотрудников или как дополнительный бонус. Периодичность его выплаты — квартал или год.
Привяжите размеры вознаграждения к окладу. Например, если подчиненные достигнут своих KPI, то бухгалтерия дополнительно начисляет начальникам отделов один оклад по результатам года, а рядовым сотрудникам — 10% ежемесячно.
Желательно, чтобы доля ежемесячной премии не превышала 15% от оклада. Больший размер может демотивировать сотрудника в случае его ошибки.
Порядок выплаты вознаграждения подчиненным должен быть взаимосвязан с тем, как часто руководство отслеживает показатели эффективности всей финансовой службы. Например, если генеральный директор ежемесячно контролирует, достиг ли руководитель финансового подразделения целевого уровня коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности, то связанные показатели подчиненных должны влиять на размер их дохода с такой же периодичностью.
Максимум пять показателей KPI. На практике это оптимальное количество показателей эффективности. Не вводите больше индикаторов, так как если у сотрудников много равнозначных показателей, то они перестают расставлять приоритеты или попросту игнорируют KPI.
Вес каждого показателя не менее 10%. Установите приоритет каждого показателя по мере его значимости. Не рекомендую вводить показатели, удельный вес которых составляет менее 10%, ниже этого предела сотрудник перестает воспринимать индикатор как важный и не считает, что он влияет на уровень дохода.
KPI пересматриваем раз в год. Индикаторы корректируйте не реже раза в год. Вводите новые показатели эффективности, которые отвечают актуальным стратегическим целям компании, и исключайте старые, в которых уже нет необходимости. Например, если компания больше не привлекает заемные средства, то из KPI казначея исключите показатель “Средневзвешенная ставка по заемным средствам”.
Проанализируйте свои KPI
Обычно собственники вводят показатели эффективности для финансовых директоров исходя из финансовой стратегии компании и ковенант обслуживающих банков. Я выделил четыре распространенных KPI, на которые непосредственно влияют результаты работы сотрудников финансовой службы. Чтобы наглядно представить взаимосвязь коэффициентов эффективности, составьте дерево целей. Оно также поможет сотруднику понять, каким образом он влияет на конечные результаты компании.
Долг/EBITDA. Один из наиболее популярных индикаторов для инвесторов, менеджмента и банкиров. Чем ниже показатель, тем лучше. Собственники включают его в состав KPI, чтобы финансовый директор одновременно контролировал затраты и обеспечивал финансовую безопасность.
Чтобы определить максимальный размер займов, которые может привлечь организация в следующем году, посчитайте от обратного: для этого умножьте плановую EBITDA на целевой уровень показателя. Например, согласно бюджету EBITDA за I квартал 2019 года составляет 300 млн руб., а показатель Debt/EBITDA не должен превышать 2,5. В этом случае общая сумма займов по состоянию на 31 марта 2019 года не может быть больше 750 млн руб. (300 млн руб. × 2,5).
Руководитель планово-экономического отдела контролирует, как компания выполнила бюджет в части себестоимости, коммерческих и управленческих расходов. Привяжите доход подчиненного к проценту отклонения фактических затрат от плановых величин. Например, если отклонения факта от плана составили 5% и менее, то сотрудник может рассчитывать на премию.
Средневзвешенная ставка по заемным средствам. Часто перед финансовыми директорами руководство ставит задачу снизить расходы на проценты по кредитам. Если в финансовом отделе главный казначей привлекает кредиты и ведет договорную работу с банками, привяжите его доход к показателю средневзвешенной стоимости заемного капитала и установите целевой уровень, который нельзя превышать.
В результате главный казначей будет более ответственно подходить к выбору банка, чтобы получать кредиты по минимальной ставке и в первую очередь гасить кредиты с самыми высокими процентами. Сотрудник также будет стремиться рефинансировать кредиты с большими процентами, чтобы снизить затраты.
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности. Показатель отражает, сколько раз в течение периода компания получила от покупателей оплату в размере среднего остатка неоплаченной задолженности. Задача финансового директора — увеличивать данный показатель.
Обычно то, как быстро погасит долг покупатель, зависит от того, когда бухгалтерия подготовит и предоставит ему расчетные документы. Также бухгалтерия готовит информацию о просроченной дебиторской задолженности, чтобы в дальнейшем ею занимались коммерческая и юридическая службы, и списывает долги. Если установите предельную сумму средней дебиторской задолженности за период и добавите этот показатель в KPI главного бухгалтера, то замотивируете сотрудника серьезнее относиться к этому участку и тщательно контролировать работу подчиненных.
Чтобы рассчитать среднюю величину дебиторской задолженности, разделите плановую выручку на минимально допустимое значение показателя. Если выручка запланирована на уровне 300 млн руб., а коэффициент оборачиваемости должен превышать 10, то главный бухгалтер обязан следить, чтобы средняя дебиторская задолженность не превышала 30 млн руб. (300 млн руб. : 10).
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности. Показатель характеризует, сколько раз в анализируемом периоде компания погасила среднюю величину долгов перед поставщиками. Финансовый директор должен контролировать этот показатель и следить, чтобы он оставался в установленном диапазоне. Помочь ему в этом могут главный казначей и главный бухгалтер.
Руководитель казначейства планирует денежные потоки, отвечает за сбалансированность прогнозных поступлений и выплат и обеспечивает текущую платежеспособность компании. Если компания будет задерживать оплаты поставщикам, то в результате это может привести к штрафам и потере деловой репутации.
Главный бухгалтер должен обеспечить достоверный учет задолженности, периодически сверять сальдо с контрагентами и передавать информацию для дальнейшей работы юридической службе и отделу снабжения. Чтобы казначейство и бухгалтерия следили за размером кредиторской задолженности и не допускали ее необоснованного роста, определите максимально возможную величину средней кредиторской задолженности и введите этот показатель в систему KPI руководителей отделов.
Чтобы определить верхнюю границу показателя средней кредиторской задолженности, разделите запланированную величину выручки на нижний предел коэффициента оборачиваемости кредиторской задолженности. Например, если коэффициент не должен быть меньше 12, а плановая себестоимость продаж составляет 240 млн руб., то средняя кредиторская задолженность не должна превышать 20 млн руб. (240 млн руб. : 12).
Дополните список KPI сотрудников
После того как проанализируете свои KPI и распределите отдельные показатели между руководителями отделов финансовой службы, подумайте, что бы вы хотели изменить в работе отдела, какие показатели улучшить и какие недостатки ликвидировать. В зависимости от ответов разработайте остальные показатели эффективности.
Руководитель планово-экономического отдела. Если экономисты регулярно ошибаются в отчетности или в плановых показателях, введите количество ошибок в управленческой отчетности и планах в KPI начальника отдела. Так он будет заинтересован обучать своих подчиненных и контролировать результаты их работы. Чтобы подчиненные соблюдали сроки подготовки отчетов, введите показатель “Своевременное предоставление отчетности”.
Если другие подразделения компании жалуются на сотрудников финансовой службы и вы согласны, что ваши подчиненные задерживают предоставление информации, не реагируют на запросы или действуют неоперативно, добавьте показатель “Количество претензий со стороны смежных служб”. Его целевой уровень зависит от величины штата компании и количества операций сотрудника.
Пример KPI руководителей отделов финансового подразделения
Главный бухгалтер. В качестве ключевых показателей эффективности для этой должности выберите сумму штрафов по результатам налоговой проверки. Главный бухгалтер должен стремиться минимизировать потери.
Еще один важный показатель, который характеризует работу главного бухгалтера, — количество претензий со стороны аудиторов. Если замечания существенные, задумайтесь о квалификации сотрудника.
Главный бухгалтер обычно занимается налоговым планированием, поэтому сумму экономии по налогам можете применять в качестве KPI. Показатель рассчитывайте как разницу между уплаченной суммой налогов и суммой, которую бы уплатили до оптимизации. Целевой уровень рассчитайте на основе плановых налоговых отчислений.
Главный казначей. Введите в KPI казначея количество ошибок в платежках. Если казначей отвечает за платежную дисциплину, дополните список его индикаторов такими показателями, как количество просроченных платежей или сумма просроченной кредиторской задолженности.
Перед тем как утверждать KPI руководителей отделов, обсудите с ними показатели. Возможно, вы услышите обоснованные аргументы и измените целевые уровни индикаторов или откорректируете бизнес-процессы. Показатели рядовых сотрудников поручите разработать их непосредственным руководителям аналогичным образом.
Автор: В. Кукузей
Источник: материалы сайта e.fd.ru
