Стабилизация ситуации
Хотя большинство катастроф случаются внезапно, процессы реагирования могут быть структурированы и предсказуемы. Коммуникацию команд реагирования можно спланировать заранее, учитывая различные виды кризисов. Хотя нет двух похожих кризисов, при наличии плана готовности скорость принятия решений руководством будет выше. Лидер сможет свести к минимуму вредоносные слухи, транслируя правдивую информацию.
Хорошим примером готовности может служить инцидент, случившийся 3 августа 2016 года с рейсом №521 авиалинии Emirates Airlines, который совершил аварийную посадку в международном аэропорту Дубая. Еще до того, как пассажиры были спасены, встречающие в аэропорту уже вели видеозапись на свои мобильные телефоны и передавали ее в социальные сети. К счастью, компания Emirates Airlines имела команду реагирования на кризис, которая выдала свое сообщение в средства массовой информации уже через 30 минут после происшествия, а через несколько часов президент ОАЭ вышел к СМИ и рассказал, что произошло и как среагировали власти.
Существует четыре шага, которые необходимо предпринять максимально быстро и правильно:
- Признать наступление кризиса в течение первых минут после его наступления.
- Быть на виду, руководить распределением информации, чтобы правда доходила до людей быстрее, чем слухи. Покажите всем, что вы контролируете ситуацию.
- Часто коммуницировать с социальными медиа и СМИ в прямом эфире. Отвечайте на все вопросы, основываясь на доступной к этому времени информации. Установите горячую линию для сотрудников, где они смогли бы получать точную информацию.
- Общаться с сотрудниками и пострадавшими от кризиса, включая заказчиков и поставщиков, оптимистично. Вселяйте в них уверенность, что организация восстановит свою деятельность.
Быстрая реакция поможет сократить количество слухов и повысить у людей чувство безопасности в ходе кризиса, особенно если они знают, что лидер сам вовлечен и берет на себя ответственность за принимаемые меры и восстановление.
Благополучие сотрудников и предприятие
В сегодняшнем мире цунами, перестрелок, распространения вирусов характер реакции на кризис изменился. Раньше, когда возникала чрезвычайная ситуация, обычные действия включали в себя нажатие кнопки тревоги при пожаре, эвакуацию из здания, вызов местной службы реагирования и ожидание прибытия пожарных и полиции. В сегодняшнем мире социальных сетей и интернета мы иногда узнаем о кризисе через СМИ до того, как нам об этом сообщит начальник.
Если вы лидер в своей организации, помните: вы позаботитесь о людях, а они — о процессах
Сейчас кризисы требуют намного более диверсифицированной реакции для разных видов чрезвычайных ситуаций. Вместо разработки детальных планов того, что должны делать люди, отвечающие за принятие мер, определите те непосредственные действия, которые должны совершать те, кто попал в кризис.
Если вы лидер, вам нужно будет быстро собрать кризисную команду руководителей. Неплохо, если эти люди уже обучены и могут реализовывать разработанные планы по данному виду кризиса. Если нет, то вам придется наверстывать по ходу дела.
Лидер должен быть в первых рядах и возглавить быстрое выполнение указанной последовательности действий.
- Первый приоритет — безопасность сотрудников. Если чрезвычайная ситуация наступила и уже завершилась, нужно организовать поиск выживших и обеспечить защиту остальных от дальнейших угроз. Если угрозы еще сохраняются, нужно организовать убежище для сотрудников на месте работы либо перевести их на работу дома. Точные инструкции для остающихся на работе и дома критичны для их безопасности.
- Вторым приоритетом должна стать безопасность зданий и сооружений, включая энерго- и водоснабжение. Персонал подразделений, отвечающих за безопасность и охрану труда, должен быть в состоянии обеспечить безопасность рабочих зон, выявлять угрозы, возникающие в данной ситуации, и ограничивать эти угрозы в целях предотвращения дополнительного ущерба. Необходимо также срочно установить связь с местными властями, чтобы получить квалифицированную помощь.
В плане готовности к кризису должны быть чек-листы с вопросами, на которые нужно быстро находить ответы.
Примеры вопросов в чек-листах:
- Стоит ли отказаться от всех работ или можно не останавливать некоторые участки? Найдено ли альтернативное местоположение для предприятия и решено ли, как доставлять туда людей и материалы?
- Если мы останавливаем все работы, как можно возобновить их впоследствии? Назначены ли ключевые фигуры, ответственные за организацию прекращения работ, и обучены ли они этим действиям?
- Как будут решены финансовые вопросы с зарплатами сотрудников? Нужно ли прекращать все финансовые транзакции компании за исключением выплаты зарплат?
- Смогут ли сотрудники выполнять какую-либо часть работ дома и есть ли у них для этого все необходимое? Какие услуги они могут оказывать дома и как будут выстраивать взаимоотношения с поставщиками?
- Как мы будем отслеживать умственное и физическое состояние сотрудников? Как служба работы с персоналом будет обеспечивать благополучие сотрудников?
- Если мы не сможем выпускать свою обычную продукцию , нет ли других видов деятельности, которые смогли бы обеспечить доход для организации в краткосрочной перспективе?
- Что из оборудования, элементов зданий или инфраструктуры нужно отремонтировать или заменить? Обеспечили ли мы сохранность всего, что осталось целым после того, как наступил кризис?
- Какие услуги мы можем оказать своим сотрудникам или обществу, исходя из наших ограниченных возможностей? Как можем помочь нашим соседям или компаниям-партнерам?
- Каково состояние наших ИТ-служб? Обеспечена ли безопасность наших систем данных и информации?
Если вы лидер, вам нужно будет задать еще много вопросов. Нужно будет просить о помощи всех, кто в состоянии ее оказать.
Просьба о помощи — признак силы, а не слабости
В непростое для компании время стоит прислушаться к сотрудникам всех уровней организации. Предложения необходимо рассматривать кризисной командой лидеров. Из них должны реализовываться те, которые не требуют больших затрат, наиболее эффективны и практичны.
Автор: М. Скоробогатов
Источник: материалы сайта kachestvo.pro
