Print 
PDFГлавное слово, которое характеризует изменения в корпоративной культуре, — “доверие”. В период пандемии отношения между работодателем и работником должны стать супердоверительными, чтобы успешно противостоять внешним вызовам и развивать бизнес, несмотря ни на что.
К этому многие компании пришли быстро, но не сразу. В первые дни после введения ограничений фирмы оказались в управленческом ступоре. Начальник больше не сидит рядом с подчиненным и не контролирует ежеминутно его работу. Как быть? Некоторые пошли по пути микроменеджмента и мелочного контроля за действиями сотрудников, оказавшихся на удаленке. Например, следили, включен ли у сотрудника домашний компьютер, как часто он бывает онлайн и быстро ли читает почту (если вообще у сотрудника была возможность подключиться к корпоративной почте). В ответ некоторые сотрудники держали компьютеры включенными, чтобы демонстрировать “занятость”. Выбор стоял так: или играем в “полицейские и воры”, что крайне непродуктивно, или доверяем друг другу. Конечно, можно было бы использовать цифровые решения типа Organizational Network Analysis (анализ организационных связей), которые отслеживают, как интенсивно, формально и неформально, сотрудники общаются между собой для решения задач, но это вопрос технологий. Как не потерять контроль над бизнес-процессами и не превратить доверие в доверчивость, каждая компания решает сама. Ключевыми оказались идея причастности каждого сотрудника к миссии и культура компании. В любом случае роль линейного менеджера становится не просто ключевой, а сверхважной. Только он, отпустив поводья, но держа руку на пульсе, способен выстроить эффективные отношения в команде и не упустить требуемый ритм работы. Но надо помнить, что если сотрудник вовлечен в систему корпоративных ценностей, ему не нужен излишний, пошаговый контроль. Контролером выступает его собственная ответственность и даже совесть.
В результате, согласно глобальному опросу, для большинства стран в системе ценностей сотрудников во главе угла оказалась такая категория, как wellbeing, — создание условий, когда сотрудник настолько комфортно чувствует себя на работе, что почти не “отделяет” себя от организации и ассоциирует себя с ней. Чем больше сотрудника будут ценить в компании, удовлетворять его потребности и интересы, тем больше он сам будет ценить компанию. В России немного не так: по данным тех же опросов, у нас на первый план вышли программы компенсаций, а не ценностные установки. Вероятно, это вызвано незрелостью корпоративных культур, которые как инструмент просто не работают в отечественных компаниях. Программы компенсаций в российском бизнесе тоже давно не пересматривались и чаще всего работают либо по принципу “всем все”, либо “в соответствии с законодательством”. Интересы и потребности разных групп сотрудников не рассматриваются. Пожалуй, только сегодня, в период пандемии, российский бизнес задумался, что компания включает разные категории сотрудников, каждый — со своими ожиданиями и требованиями, категории, с которыми надо по-разному договариваться.
В качестве примера посмотрим на эволюцию отношения к такой категории сотрудников, как “находящиеся в декрете”. Традиционно считалось, что работодатель “теряет” такого работника. Вернется ли она? Когда? Придется всему учить заново? Теперь очевидно, что совмещать отпуск по уходу за ребенком и работу реально и можно. Дистанционная работа серьезно изменила отношение к совмещению: не обязательно быть рядом, чтобы ощущать сопричастность, поддержку команды и работать на результат. Сверхценность физического нахождения людей в одном пространстве оказалась мнимой, вызванной всего лишь технологическими ограничениями. Новые технологии преодолевают этот искусственный барьер и привносят в наше сознание новые ожидания и новую форму взаимодействия между людьми.
Уже сейчас понятно, что серьезной проблемой работы на удаленке станет сложность разграничения личного и рабочего пространства и времени. Когда в нашей компании объявили, что мы выходим на удаленную работу, радовалась только половина сотрудников. Так рухнул миф, что все поголовно тяготятся “офисным рабством” и после пандемии пожелают работать на удаленке. Многие рвутся в офис и для социализации, и для того, чтобы отделить работу от домашних дел. Опыт работы на самоизоляции показал, что в целом около 20% даже суперэффективных сотрудников теряют свою эффективность в удаленном режиме, поскольку не могут должным образом организовать свое время и свое рабочее пространство.
В этом году многие компании и потребители могут не почувствовать всей глубины экономического спада, но сполна ощутят его в следующем году. Масштабы урона, который нанесла пандемия, огромны. Самое плохое не в том, что прерываются текущие стратегические проекты для компаний, а в том, что не начинаются новые, которые были запланированы. На этом фоне уже начались увольнения тех сотрудников, которые и прежде не вполне устраивали работодателей. При этом позиции крепких профессионалов, которые приносят максимум своей компании, только укрепились. Кризис оказывается довольно благоприятным временем для хороших работников, поскольку именно сейчас их “сверхспособности” помогают бизнесу выжить.
Другая примета кризиса: он ускорил многие процессы, в частности разработку инновационных продуктов. Мы видим, что на рынке в большом количестве появляются программные решения, позволяющие осуществлять “самообслуживание” сотрудников — например, получать информацию ими в автоматическом режиме, то есть самостоятельно. В компаниях появляется спрос на сотрудников, которые могут внедрить и будут поддерживать такие сервисы. Многие бизнесы становятся суперцифровыми: например, в ритейле крупные компании уже давно имеют полк своих разработчиков, которые готовы реализовать самые кастомизированные под бизнес продукты. Если появляются новые компетенции, они замещают старые. То же самое происходит и с должностями в компаниях.
Мы уже живем в новой реальности, в новой системе производственных отношений. Есть определенная ирония в том, что толчком к новой цифровизации стала изоляция, но это так. Компании научились эффективно проводить виртуальные собеседования. Люди дистанционно нанимаются и дистанционно увольняются, просто отправляя фотографию заявления о приеме на работу или об уходе. Пока что законодательство требует представить бумажный документ лично, но колоссальный темп перемен потребует трансформации правил. Высокая скорость изменений задается и менталитетом нового поколения: эти люди не хотят высиживать, терять время, и для них полгода работы в компании в одной роли — уже достаточный срок, пора пробовать что-то новое. Чтобы оставаться интересной для молодых специалистов, компания должна постоянно предлагать им новые задачи, вызовы, развитие. Скорость перемен отражается и в том, какие колоссальные инвестиции делают компании в обучение. Нужно очень быстро ввести нового сотрудника в курс дела. Подобно вспышкам, появляется масса интересных образовательных программ, которые быстро захватывают рынок.
В итоге под воздействием вынужденных цифровых перемен, происходящих в корпорациях, изменяются и корпоративные культуры, а это серьезный шаг вперед к большей прозрачности, обратной связи, коллаборации и доверию. Воспоминаниями из далекого прошлого выглядят истории, когда сотруднику, чтобы уйти в отпуск, необходимо было писать заявление на бумаге и приносить руководителю. Линейные менеджеры учатся работать со своими сотрудниками не только по производственному плану, а получая и собирая обратную связь. Обсуждения в командах могут быть в нескольких временных поясах и с привлечением разнообразного состава участников. Современные решения способны проанализировать текущую работу сотрудника и спрогнозировать его потенциальный уход или, наоборот, помочь определить следующую потенциальную роль в организации и даже указать, какое обучение необходимо. В целом отношения внутри компаний станут прозрачнее, поскольку правила “новой искренности” придают сотрудникам смелость обсуждать с руководителями неудобные вопросы, а руководители охотно идут навстречу, понимая, что эмоциональное состояние коллектива становится частью капитализации. Пандемия колоссально ускорила перемены, которые случились бы, вероятно, и без нее, но не так быстро и в иной форме.
Автор: В. Витальева
Источник: материалы сайта plus-one.vedomosti.ru
