Print 
PDFВ самом начале моей предпринимательской деятельности часто возникала одна и та же ситуация. Я поручал сотруднику решить проблему клиента, полагая, что он вполне способен самостоятельно с ней разобраться. Однако через некоторое время звонил разгневанный директор компании, и высказывал все, что он думает о моих сотрудниках и нашем обслуживании.
Опыта управления людьми у меня было мало, и я, как многие начинающие руководители, винил во всем подчиненных. Мне казалось тогда, что причина в недостатке у них ответственности и инициативы. Мечтал о том, как найду идеальных сотрудников, которые будут понимать меня с полуслова и болеть за дело так же, как я сам. Что-то вроде умных боеприпасов, типа “выстрелил и забыл”. В смысле, дал поручение, а сотрудник сам поймет, что мне нужно, соберет недостающую информацию, найдет необходимые ресурсы, все сделает и доложит. Но почему-то идеальные люди не находились, как я ни старался. Не помогали также ни ужесточение контроля, ни поощрения, ни наказания. И такие ситуации повторялись с удручающей регулярностью.
Со временем я стал понимать, что в большинстве случаев дело было вовсе не в сотрудниках, а во мне. В моей собственной неорганизованности, прикрываемой занятостью. В нежелании учиться искусству управления. Я увидел, что нельзя ожидать хороший результат от человека, которому четко не объяснили, что от него хотят. Не убедились, что он способен выполнить порученную работу. Не проконтролировали вовремя и наиболее подходящим образом.
Деловой литературы тогда почти не было и мне до всего приходилось доходить самому. Уже потом я узнал, что есть такой инструмент в менеджменте, как делегирование задач. И разобрался, что делал не так, давая заведомо невыполнимые поручения.
Это теперь слово “делегирование” изрядно заезжено. Про него много написано, регулярно проводят тренинги для руководителей. Создается ощущение, что делегирование широко применяется в практике управления и тема изжила себя. Но по моим наблюдениям, это далеко не так. Многие руководители компаний, не говоря уже об их сотрудниках, не используют этот полезный навык в повседневной практике. И даже пройдя тренинг, кладут раздатку в ящик стола и благополучно о ней забывают.
Это довольно странно. Ведь грамотное делегирование не требует особых управленческих талантов, а результат для компании при его регулярном применении может быть весьма ощутимым. Он выражается в увеличении эффективности взаимодействия сотрудников, более ответственном отношению к делу, в лучшей продуктивности и качестве их работы.
Типичные ошибки, которые снижают эффективность делегирования
- Уровень квалификации или личные качества сотрудника не способствуют успешному выполнению поставленной задачи.
- Сотрудника не мотивировали должным образом (не объяснили смысл задачи в контексте подразделения и/или компании, не предусмотрели плюшки, которые он получит при успешном ее решении).
- Задача сформулирована расплывчато, конечный результат четко не определен.
- Срок выполнения не задан или не обоснован.
- Сотруднику не выделены ресурсы (деньги, люди, оборудование и материалы), необходимые и достаточные для решения задачи.
- Не определены ограничения, при несоблюдении которых решение станет нерентабельным или потеряет смысл.
- Не оговорены методы контроля исполнителя и способы отчетности.
- Не оговорена ответственность исполнителя в случае невыполнения или некачественного выполнения задачи.
- Не получено подтверждение от исполнителя о том, что задача ясна и ответственность принята.
- Договоренности нигде не зафиксированы.
Все эти ошибки объединяет одно — руководитель не обдумал предварительно все эти вещи. В силу занятости, недостатка самоорганизации или переоценки деловых качеств сотрудников — неважно. А делегирование, как и любые переговоры, требует подготовки. И то, что переговоры ведутся со своим сотрудником, дела не меняет.
Конечно, если руководитель хочет, чтобы задача была решена качественно и в срок. А исполнитель не дергал его по семь раз на дню с дурацкими вопросами. Но если руководителю придется всякий раз вспоминать все эти моменты, вряд ли стоит ожидать, что делегирование в компании приживется.
Поэтому, чтобы быстро подготовиться к продуктивной беседе с сотрудниками, я разработал чек-лист и короткую инструкцию по эффективному делегированию. Чек-лист помогает быстро наработать и закрепить этот навык прямо в рабочем процессе. Эту шпаргалку полезно первое время держать перед глазами, когда возникает необходимость поручить сотрудникам какую-то ответственную задачу.
Более того, я советую показывать чек-лист сотрудникам, которым ставится задача. Тогда они непосредственно в процессе общения с руководителем будут обучаться делегированию, и после смогут использовать этот инструмент в работе с коллегами и подчиненными. Таким естественным образом удается ввести этот полезный навык в деловую культуру компании.
Разумеется, это не заменяет оптимизации бизнес-процессов, разделения зон ответственности, разработки показателей эффективности и системы стимулирования. Но зато не требует больших усилий на обучение, при правильном подходе может быть внедрено в практику компании буквально за недели.
Автор: А. Гехман
Источник: материалы сайта delovoymir.biz
