Разработка архитектуры процессов

Print PDF

Архитектура процессов:

1. Концепция маркетинга;
2. Состав процессов верхнего уровня;
3. Описание процессов верхнего уровня;
4. Карта процессов;
5. Организационная схема (центры ответственности);
6. Краткое описание центров ответственности.

Идентификация стратегии компании

Мы хотим выстроить в компании цепочку процессов, которая отвечает потребностям наших клиентов наилучшим образом, когда мы создаем для клиента продукт или услугу, представляющую ценность.

Чтобы построить такую цепочку процессов мы должны четко понимать:

• Кто наши клиенты?
• Какие у них потребности?
• Чем мы отличаемся от конкурентов? (наши конкурентное преимущества)

Без этого понимания нельзя сформулировать предложение и создать востребованный продукт.

Процессы компании определяются требованиями клиентов к продуктам или услугам.

Чтобы выстроить процессы, четко попадающие в цель – ценности целевой аудитории, нужно описывать процессы с глубоким пониманием того, что нужно вашим клиентам.

Для этого необходимо составить подробный портрет вашей целевой аудитории и ответить на ряд ключевых вопросов:

1. В чем состоят главные стратегические проблемы компании?
2. Кто наши клиенты?
3. В чем ценность наших услуг?
4. Чем отличаемся от конкурентов?
5. Что продаем?
6. Как продаем?
7. Как привлекаем клиентов?
8. Какие требования предъявляют клиенты к продуктам и услугам?
9. Какие цели мы ставим на рынке?

Можно выстроить очень хороший инструмент, не думая о стратегии, но этот инструмент будет не нужен в вашей ситуации, и не будет работать на вашем рынке.

ТРЕБОВАНИЯ К ВАШИМ ПРОЦЕССАМ ОПРЕДЕЛЯЮТ КЛИЕНТЫ.

Большинство компаний не имеют прописанной стратегии, но при этом собственники и руководители бизнеса имеют четкое понимание, куда идти.

В этом случае мы говорим о необходимости зафиксировать то понимание бизнес-стратегии компании, которое есть на текущий момент и, исходя из этого, разрабатывать архитектуру процессов.

Можно условно назвать стратегию компании – концепцией поведения на рынке.

Разработка стратегии на примере реальной компании«СЛАДКОЕ ДЕЛО»

Компания «Сладкое дело»выступает посредником между производителями продукции и торговыми сетями, компания испытывает нарастающее давление с обеих сторон. Ее маржа неуклонно снижается. При сохранении существующих тенденций проблема выживания бизнеса обостряется.

• является региональным дистрибьютором;
• ключевая компетенция – умение работать с торговыми сетями;
• осуществляют закупки у региональных фабрик и поставляют в торговые сети;
• наличие собственного производства (30% от оборота).

Основная стратегическая проблема

Постепенное уменьшение прибыли, за счет снижения маржинальной составляющей. Повышение отпускных цен производителями и снижение закупочных цен торговыми сетями.

Принятое решение

Создать и вывести на рынок собственный бренд. Это позволит занять прочные конкурентные позиции и повысить прибыльность бизнеса. Создать такой продукт, который больше никто не производит. Именно на этой идее построена стратегия развития.

Целевые потребители

• Люди, стремящиеся подарить себе и своим близким новые ощущения и открытия.
• Уровень дохода средний и выше.

Ценность наших продуктов для потребителей

• Приобретая наши продукты, люди каждый раз открывают для себя что-то новое, испытывают удивление и восхищение.
• Мы вносим в жизнь людей радость открытий.

Отличие от конкурентов

• Мы постоянно предлагаем нашим потребителям новинки.
• Потребители всегда испытывают эмоциональный подъем при встрече с нашими продуктами.
• Наш бренд уникален и узнаваем.

Исходя из этой концепции формируются 3 главные стратегические задачи компании:

1. Постоянное обновление ассортимента, регулярный вывод на рынок новых продуктов.
2. Развитие отношений с торговыми сетями как канала вывода на рынок новых, уникальных продуктов.
3. Развитие инновационной составляющей в корпоративной культуре.

Целевые ориентиры – мы хотим добиться за 5 лет:

На этом этап идентификации стратегии для компании «Сладкое дело» можно считать законченным, и переходить к следующему этапу – непосредственно к разработке архитектуры процессов.

Резюмируем основные моменты

1. Идентифицировать стратегию, значит зафиксировать то понимание, которое в компании уже есть.
2. Идентифицированная стратегия – это надежная основа для того, чтобы заниматься бизнес-процессами.
3. Без этой основы мы рикуем зайти не туда и потерять массу времени и ресурсов.

СНАЧАЛА СТРАТЕГИЯ – ПОТОМ АРХИТЕКТУРА ПРОЦЕССОВ.

РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КОНЦЕПЦИИ

Основные положения:

1. Состав процессов верхнего уровня;
2. Описание процессов верхнего уровня;
3. Карта процессов;
4. Схема центров ответственности;
5. Описание функций центров ответственности.

Состав процессов верхнего уровня

На примере компании «Сладкое дело» рассмотрим основные процессы верхнего уровня.

В связи с реализацией новой стратегии в компании появляются совершенно новые процессы:

• Исследование рынка;
• Разработка новых продуктов;
• Торговый маркетинг;
• Продвижение бренда на рынке.

Исследование рынка становится критически важным, потому что при изменении стратегии развития изменится конечный потребитель – торговые сети уже не будут является конечными клиентами.

Описание процессов верхнего уровня

Когда мы выделили основные процессы, каждый процесс коротко описывается по следующим параметрам:

1. Владелец процесса;
2. Цели процесса;
3. Результат процесса;
4. Входы процесса;
5. Клиенты процесса;
6. Критерии оценки процесса.

Для процесса «Закупка продукции у производителя» компании «Сладкое дело», описание процесса будет выглядеть следующим образом:

Карта процессов

Процесс «Закупка продукции у производителя» компании «Сладкое дело»,включает в себя следующие процессы 2-го уровня:

1. Анализ товарных остатков.
2. Анализ согласованных заявок.
3. Анализ и обработка заказов.
4. Формирование заявок поставщикам.
5. Отслеживание выполнения заявок поставщикам.
6. Расчеты с поставщиками.
7. Возврат товара поставщику.

Схема центров ответственности

Определяем центры ответственности в компании для реализации процессов, выделенных в карте процессов.

На примере компании «Сладкое дело»:

• выделяется группа процессов, связанных с дистрибуцией, группа процессов, связанных с продажами и пр.
• маркетинг и развитие продукта – этих процессов у нас ещё нет, вообще (!)
• на схеме центров ответственности наглядно видно, что уже есть и чего не хватает.

Описание функций центров ответственности

Коротко описываем функции, что делает каждый из центров ответственности.

Правильная структура должна хорошо обслуживать процессы. Именно через процессы можно и нужно приходить к правильной структуре.