Print 
PDFВы начинаете проект. Каковы должны быть первоочередные шаги, которые менеджер проекта должен предпринять? Какие краеугольные камни стартующего проекта полезно было бы заложить, для того, чтобы получить ощутимую отдачу на последующих стадиях жизненного цикла?
На все эти вопросы сложно дать однозначный и краткий ответ. Слишком широк арсенал методик и технологий, используемых профессионалами в процессе управления проектами. Однако существует определенный набор инструментов, проверенных на практике, использование которых позволяет создать прочную основу нашего проекта.
Во-первых, это иерархические структуры проекта:
- Work Breakdown Structure (WBS) – это структурная основа предметной области проекта, его рамок и содержания
- Resource Breakdown Structure (RBS) – модель ресурсов, используемых на проекте, с учетом их иерархической структурированности
- Organization Breakdown Structure (OBS) – структурная схема организации, реализующей проект.
Перечисленные иерархические структуры не являются единственными. Кроме них, на проекте создаются и другие, однако четкое понимание предназначения каждой из них поможет менеджеру в распределении работ между исполнителями и делегировании ответственности за их выполнение. Иногда возникает путаница в понимании и функциях структурной декомпозиции ресурсов и структурной декомпозиции организации.
Задача менеджера заключается в четком разделении ответственных за выполнение работ, то есть людей, которым он предоставляет полномочия по руководству выполнением отдельных работ и, соответственно, ответственность за их выполнение, и ресурсов – непосредственных исполнителей работ, а также ресурсов материального типа – оборудования, материалов и комплектующих.
Следующий шаг – постановка в соответствие каждой работе, то есть каждому элементу структурной декомпозиции работ ответственного и ресурса, т. е. соответствующих элементов соответствующих структур. На этом этапе в качестве инструментария полезно использовать матрицы ответственности.
Полученная модель не содержит временных характеристик проекта, которые несомненно важны для менеджера. Мощными инструментами укрупненного временного моделирования проекта являются стратегический план и план по вехам. Это первые шаги на пути разработки детального календарного плана проекта, первая попытка учесть во временной составляющей модели проекта имеющиеся ограничения. И планировщик сразу же сталкивается с проблемами. С чего начать? Какова должна быть степень детализации плана? Кто будет его использовать и когда? Это не случайно. Информации очень мало, она крайне противоречива и ненадежна. Поэтому обо всем по порядку.
План по вехам является инструментом стратегического планирования, также как и стратегический план. План по вехам содержит информацию об основных значимых событиях проекта, стратегический план – тоже. Однако, весьма важно, на каком уровне разрабатывается план, на каком уровне управления он будет использоваться. Было бы полезно попытаться дифференцировать стратегический план и план по вехам.
Стратегический план или Мастер план – документ, содержащий перечень значительных событий, которые будут достигнуты при реализации проекта\программы, которые находятся в поле стратегических интересов компании, реализующей проект, или общества, курирующего выполнение некоторого крупного международного или мегапроекта. Не исключено, что пока не ясно, каким образом этапы и вехи, которые декларируются в стратегическом плане проекта, будут достигнуты, но однозначно, что их достижению будет уделено основное внимание при реализации проекта\программы.
Чаще всего это:
- Основные события и вехи, которые должны быть достигнуты;
- Достижения и выгоды, которые должны быть получены
- Мероприятия, необходимые для соблюдения стратегии проекта
- Расходы на ресурсы
Внимание фокусируется не на проекте или программе, а на стратегии достижения главной цели. В случае, если наш проект или программа реализуются в рамках более крупной программы, цели нашего проекта должны в первую очередь соответствовать стратегическим целям. Использовать стратегический план будут менеджеры высшего звена программы.
План по вехам, разрабатываемый на уровне проекта, является инструментом стратегического планирования самого проекта. Ограничения, включенные в стратегический план программы, учитываются в плане проекта по вехам в первую очередь. Далее должны быть выделены ключевые события, имеющие отношение непосредственно к проекту.
Примерная последовательность действий при этом следующая:
- Выделите ключевые события и даты, которые уже известны. Это могут быть целевая дата начала проекта, известные контрактные даты по уже заключенным или разрабатываемым договорам, внутренние зафиксированные сроки отдельных этапов и т.д;
- Выделите все события, имеющие строго определенные сроки, срыв которых невозможен. Это могут быть важные переговоры, встречи, выставки и т.д.
- Вспомните все внутренние вехи и ключевые события более низкого приоритета и уровня детальности: сроки доступности ресурсов, погодные факторы – сезон дождей, наступление зимних холодов и т.д.
План по вехам становится основой для дальнейшей разработки расписания любого уровня детализации, вплоть до рабочих заданий исполнителям. Задача планировщика – заполнить промежутки между основными вехами конкретными пакетами работ.
Кроме того, грамотно выделенные вехи становятся контрольными точками проекта, в которых менеджер может весьма эффективно контролировать выполнение основных, ключевых мероприятий на проекте.
Полученная в результате укрупненная модель проекта будет служить основой для стратегического управления проектом. Ее будет использовать куратор и лица, принимающие решения. Но она же является базисом для дальнейшей разработки детальной модели, содержащей полную информацию о проекте, которую можно будет использовать на уровне оперативного управления проектом.
Автор: М.Дубовик
