Очень часто (почти всегда?), говоря о роли конкретного человека в проекте, приходится слышать словосочетание “человеческий ресурс”, употребляемое обычно в одном ряду с “финансовым ресурсом”, “материальным ресурсом” и т. д.
Человеческий ресурс выражается в часах и стоимости. Он складывается и вычитается, привлекается или освобождается. И все, казалось бы, просто. Умножай трудозатраты на стоимость человеко-часа и смотри, чтобы не выпасть за рамки бюджета.
Но что делать, если в решающий момент руководитель проекта и главный специалист вдрызг разругались и каждый из них готов хлопнуть дверью? Почему ключевой член команды заболевает всякий раз, когда приближается завершение очередного этапа проекта? Правильно ли то, что рядовые исполнители в проекте равнодушны к целям, за которые руководство компании и проекта готово биться, не жалея времени, здоровья и ресурсов?
Действительно, очень соблазнительно видеть в исполнителе только ресурс – и для руководителя, и часто для самого исполнителя. Каждая сторона может облегчить себе жизнь, не вникая в проблемы стороны противоположной. В связи с этим хочу процитировать Владимира Михеева: “В проектах, в которых человеческий фактор имеет решающее значение, ориентация только на управление “трудовыми ресурсами” и “штатом” без учета организационной и профессиональной культур, индивидуальных особенностей членов команд и других плохо идентифицируемых и измеряемых характеристик команд часто приводит к конфликтам, трудностям на “ровном месте” и провалу всего проекта”.
Возникает вопрос: правомочно ли вообще это сочетание – “человеческий ресурс”? Как быть с людьми, которым в принципе противно заполнять какие-либо формальные отчеты (как тут не вспомнить знаменитое “он и тебя сосчитал!”)?
Попробую сформулировать свой подход к этой проблеме: относиться как к человеку, учитывать как ресурс. Практика показывает, что и то и другое непросто, и еще неизвестно, что сложнее. В номере журнала, который вы держите в руках, представлены оба взгляда на человека в проекте – “человек-личность” и “человек-ресурс”.
“Люди имеют собственные устремления и все попытки управлять воспринимают через свои потребности. Поэтому персонал способен отвергать направленные на него воздействия, что может приводить к результатам, противоположным ожидаемым”, – утверждает Евгений Якушевский. Однако формирование эффективных рабочих групп (команд проекта) возможно, в том числе и с использованием формализованных методов. Один из таких методов рассматривается в его статье “Троично-матричный анализ в управлении персоналом: принципы и практика применения”.
Для эффективного управления ресурсами портфеля проектов необходимо провести целый ряд культурных изменений в компании. Одним из них, как отмечает в своей статье “Трудозатраты и стоимость” Алексей Субботин, является то, что трудозатраты рассматриваются как ресурс, и политика компании состоит не в выделении сотрудника на проект и использовании его в произвольном режиме, а в выделении трудового времени сотрудника. То есть трудозатраты не просто учитываются по факту, а выделяются по аналогии с финансовыми ресурсами.
Хотелось бы отметить, что при всей различности этих подходов к управлению персоналом в проектах и на предприятии, безусловно, существует по крайней мере одна точка, в которой они должны пересекаться. Речь идет о системе мотивации, основой которой является учет ресурсов, а целью – создание стимулов к эффективной работе персонала. В одном из ближайших номеров мы планируем опубликовать статью, посвященную программам мотивации в проектно-ориентированных компаниях.
Редакция планирует продолжить публикацию материалов на темы, затронутые в статьях этого номера, а также по некоторым другим, включая и вопросы автоматизации задач управления персоналом.
Автор: Григорий Ципес
Источник: Опубликовано в журнале “Директор ИС”, – 07-08, 2002 год
